在科技變革加速與消費(fèi)需求升級(jí)的雙重驅(qū)動(dòng)下，汽車產(chǎn)業(yè)邁向新汽車時(shí)代。一方面，電動(dòng)化、智能化、AI大模型等技術(shù)變革正在重塑汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展邏輯：汽車不再僅僅是一個(gè)傳統(tǒng)的、“出廠即定型”的硬件集合體，而將演變成為由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、能夠持續(xù)進(jìn)化的智能體。另一方面，用戶對(duì)汽車的需求更加個(gè)性化、智能化和區(qū)域化，從簡(jiǎn)單的出行工具升級(jí)為千人千面、越開越“懂我”的專屬伙伴。這些變革不僅帶來(lái)汽車供應(yīng)鏈內(nèi)容的顯著改變，還促使供應(yīng)鏈在區(qū)域場(chǎng)景適配、安全保障及生態(tài)協(xié)同等方面呈現(xiàn)出新趨勢(shì)。當(dāng)前，傳統(tǒng)整供模式已難適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，整供企業(yè)之間亟需重新分工與協(xié)作，構(gòu)建新型整供關(guān)系迫在眉睫。
為此，蓋斯特咨詢公司深入剖析產(chǎn)業(yè)變革的底層邏輯，系統(tǒng)研究新汽車時(shí)代整供關(guān)系的演變趨勢(shì)，以及新型整供分工的管理策略和能力構(gòu)建，推出本篇研究報(bào)告。旨在助力整供企業(yè)在本輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)中找準(zhǔn)方向，把握變革機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，共同推動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)邁向新的發(fā)展階段。
一、技術(shù)變革推動(dòng)汽車整供分工演變
隨著電動(dòng)化和智能化的不斷深化，汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)特征發(fā)生了顛覆性改變，從傳統(tǒng)硬件和電動(dòng)化主導(dǎo)的汽車本身能力，到新硬件和軟件帶來(lái)的智能化能力，再到AI大模型、大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的持續(xù)快速進(jìn)化能力，每一階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)都在轉(zhuǎn)變，整供分工格局也隨之變化。然而這些變化的核心在于技術(shù)變革推動(dòng)硬件和軟件的能力及地位改變，因此，我們從軟硬件技術(shù)變革階段來(lái)解析整供分工的演變趨勢(shì)。
1.硬件主導(dǎo)的1.0階段
此階段以電池、芯片等硬件為主導(dǎo)，軟件多是嵌入硬件。主要技術(shù)特征是模塊化，即企業(yè)通過(guò)模塊化整合來(lái)提效降本。整供關(guān)系延續(xù)傳統(tǒng)的垂直鏈?zhǔn)椒止つＪ?，保持“車?T1（Tier1，一級(jí)供應(yīng)商）-T2（Tier2，二級(jí)供應(yīng)商）”的層級(jí)分工。整體呈現(xiàn)出頭部企業(yè)主導(dǎo)的市場(chǎng)格局。
其中，車企負(fù)責(zé)集成硬件模塊，其目標(biāo)是保障核心部件供應(yīng)，通過(guò)合資、參股或聯(lián)盟等方式鎖定產(chǎn)能。例如，車企與寧德時(shí)代成立合資公司、大眾入股國(guó)軒高科都是典型案例；T1按照車企明確的技術(shù)要求，提供模塊化總成，憑借軟硬集成能力與車企綁定；T2則聚焦單一核心零部件，按T1的訂單供貨，與車企基本無(wú)直接交互。
在1.0階段，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是核心硬件資源的控制權(quán)和硬件創(chuàng)新速度。因此，整供企業(yè)之間常陷入“競(jìng)爭(zhēng)壓價(jià)-技術(shù)降本”的博弈循環(huán)。這種博弈循環(huán)雖然在一定程度上促進(jìn)了技術(shù)進(jìn)步，但也對(duì)供應(yīng)商的研發(fā)投入和產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生了較大壓力。
2.軟硬解耦的2.0階段
隨著技術(shù)進(jìn)步，汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了軟硬解耦的2.0階段。軟件作為差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心載體，其戰(zhàn)略地位持續(xù)凸顯；硬件則通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)降本，即不同車企可采用相同標(biāo)準(zhǔn)的硬件模塊，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商規(guī)?；a(chǎn)，降低生產(chǎn)成本。此階段整供分工模式由垂直鏈?zhǔn)较虮馄交较虬l(fā)展，即“車企主導(dǎo)平臺(tái)＋供應(yīng)商模塊化協(xié)同”模式?！捌脚_(tái)化協(xié)同”成為這一階段的主要特征。
車企更加注重用戶體驗(yàn)的定義和軟件平臺(tái)的搭建，將硬件制造外包給專業(yè)供應(yīng)商，以集中精力發(fā)展軟件技術(shù)；T1從傳統(tǒng)硬件集成商向系統(tǒng)方案提供商或軟件開發(fā)服務(wù)商轉(zhuǎn)型；T2則專注于底層技術(shù)創(chuàng)新，并打破層級(jí)，直接與車企建立合作關(guān)系。例如，芯片企業(yè)原本是典型的T2，但現(xiàn)在地平線作為車規(guī)級(jí)芯片提供商，與眾多主流車企開展緊密合作，打破了傳統(tǒng)的整供關(guān)系層級(jí)。
在2.0階段，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也在變化。從階段初期車企為了掌握軟件主導(dǎo)權(quán)推動(dòng)軟硬解耦，與T1堅(jiān)持軟硬捆綁、全棧交付的博弈，逐漸轉(zhuǎn)向OS生態(tài)控制和接口標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)奪。
3.軟硬協(xié)同的3.0階段
等到軟硬協(xié)同階段，汽車在集中式架構(gòu)下軟硬件協(xié)同優(yōu)化，開放生態(tài)底座與場(chǎng)景化服務(wù)集成，在數(shù)據(jù)閉環(huán)驅(qū)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)無(wú)感化AI主動(dòng)服務(wù)。這個(gè)階段的技術(shù)特征是構(gòu)建生態(tài)化網(wǎng)絡(luò)，整供分工轉(zhuǎn)向網(wǎng)狀生態(tài)協(xié)同，即“車企主導(dǎo)規(guī)則＋供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)同”的網(wǎng)狀生態(tài)。屆時(shí)各參與主體不再是單向供需關(guān)系，而是基于自身能力構(gòu)建專屬生態(tài)圈。
其中，車企是“大生態(tài)”主導(dǎo)者，其以用戶需求為核心，不僅定義芯片架構(gòu)、OS接口標(biāo)準(zhǔn)等核心規(guī)則，更深度掌控用戶生態(tài)運(yùn)營(yíng)；T1作為“中生態(tài)”核心，聚焦技術(shù)融合與落地，憑借系統(tǒng)集成能力串聯(lián)上下游資源；T2則聚焦細(xì)分技術(shù)領(lǐng)域，依托硬核技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建“小生態(tài)”。最終，汽車行業(yè)形成各建生態(tài)、互嵌共生的格局。
在3.0階段，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)已從單一技術(shù)或產(chǎn)品的比拼，升級(jí)為生態(tài)角色與話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪。整車企業(yè)追求生態(tài)完整性，核心是覆蓋全鏈條協(xié)同的全局能力閉環(huán)；供應(yīng)商要獲得生態(tài)角色的不可替代性，以具備專屬價(jià)值。健康的生態(tài)是在整車主導(dǎo)與供應(yīng)商專長(zhǎng)之間建立平衡。
二、供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的整供關(guān)系重構(gòu)
以上從技術(shù)變革整體視角闡述了整供分工的演進(jìn)過(guò)程，具體在供應(yīng)鏈各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不同核心部件因技術(shù)屬性和價(jià)值定位存在差異，整供雙方的互動(dòng)邏輯、權(quán)責(zé)劃分也呈現(xiàn)較大差異。為此，蓋斯特選取技術(shù)變革中五大關(guān)鍵領(lǐng)域展開分析，分別是支撐電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的核心部件——電池和電驅(qū)、驅(qū)動(dòng)智能化升級(jí)的關(guān)鍵要素——芯片和軟件，以及承載架構(gòu)升級(jí)的核心載體——域控。針對(duì)每一關(guān)鍵領(lǐng)域，研究整供關(guān)系在不同階段的核心特征及其變化趨勢(shì)。
1.電池領(lǐng)域
動(dòng)力電池作為電動(dòng)化的核心部件，在整車成本中占比高，其技術(shù)路線和產(chǎn)能供應(yīng)直接決定車企競(jìng)爭(zhēng)力。隨著電池與整車關(guān)系、電池在汽車生態(tài)中作用的變化，整供關(guān)系呈現(xiàn)出清晰的“資源爭(zhēng)奪—協(xié)同開發(fā)—能源生態(tài)”三級(jí)進(jìn)化軌跡，且每一輪進(jìn)化都伴隨整供關(guān)系的深度重構(gòu)。
在1.0階段，動(dòng)力電池產(chǎn)能稀缺、技術(shù)壁壘高，同時(shí)電池作為獨(dú)立系統(tǒng)安裝在汽車上。彼時(shí)整供關(guān)系呈現(xiàn)供應(yīng)商主導(dǎo)技術(shù)路線、車企鎖定資源的特征。隨著電動(dòng)車銷量的快速增長(zhǎng)，車企為保障供應(yīng)，通過(guò)持股、合資建廠等方式綁定電池廠商產(chǎn)能。
在2.0階段，隨著CTC（電池與底盤集成）、CTB（電池與車身集成）等電池一體化集成技術(shù)的落地，電池從獨(dú)立部件變?yōu)榕c整車結(jié)構(gòu)深度綁定的系統(tǒng)單元。整供關(guān)系也轉(zhuǎn)為協(xié)同開發(fā)：車企牽頭電池與整車一體化設(shè)計(jì)，深度介入電池材料選型，并主導(dǎo)BMS（電池管理系統(tǒng)）中與用戶體驗(yàn)強(qiáng)相關(guān)的算法；而電池供應(yīng)商向電化學(xué)與整車結(jié)構(gòu)一體化系統(tǒng)方案商轉(zhuǎn)型，配合車企完成結(jié)構(gòu)適配、算法調(diào)試，技術(shù)協(xié)同門檻顯著提升。
在3.0階段，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向電池全生命周期價(jià)值挖掘，此時(shí)車企是否自主造電池已非核心問(wèn)題，其更加聚焦“場(chǎng)景價(jià)值定義者”角色；供應(yīng)商則聚焦硬件標(biāo)準(zhǔn)化和新技術(shù)突破，同時(shí)參與碳中和目標(biāo)下的綠色供應(yīng)鏈建設(shè)。整供關(guān)系分工明確、利益共享，即車企掌控用戶場(chǎng)景與生態(tài)規(guī)則，供應(yīng)商深耕硬件技術(shù)與制造，雙方通過(guò)數(shù)據(jù)共享、利益分成，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、場(chǎng)景、服務(wù)的深度融合，共同構(gòu)建能源生態(tài)。
2.電驅(qū)領(lǐng)域
電驅(qū)是電動(dòng)化核心執(zhí)行部件，其效率、可靠性直接決定整車動(dòng)力性與能耗表現(xiàn)。電驅(qū)系統(tǒng)也在從模塊集成向深度集成、跨域協(xié)同發(fā)展。整供關(guān)系呈現(xiàn)出“分工明確—深度集成—跨域協(xié)同”的三級(jí)進(jìn)化軌跡。
在1.0階段，電驅(qū)系統(tǒng)作為標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)件與整車適配，這個(gè)階段整供分工明確：供應(yīng)商主導(dǎo)電驅(qū)技術(shù)研發(fā)、模塊化設(shè)計(jì)與生產(chǎn)；車企初期采用垂直布局和模塊化采購(gòu)模式。隨著降本提效需求持續(xù)提升，“三合一”電驅(qū)成為主流，并向“多合一”方向發(fā)展。
在2.0階段，因?yàn)槎嗪弦浑婒?qū)必須與整車動(dòng)力架構(gòu)適配，車企開始主導(dǎo)深度系統(tǒng)集成，掌控整車動(dòng)力控制策略；供應(yīng)商則向核心部件供應(yīng)商或動(dòng)力系統(tǒng)方案商轉(zhuǎn)型，聚焦電機(jī)、電控等核心部件研發(fā)制造，配合車企調(diào)試控制策略，從研發(fā)到服務(wù)與整車深度協(xié)同。該階段整供關(guān)系特征是深度集成。
在3.0階段，智能化變革推動(dòng)了電驅(qū)與能源、智駕等領(lǐng)域的跨域協(xié)同，車企作為場(chǎng)景定義、跨域融合路線及控制策略的主導(dǎo)者，要通過(guò)優(yōu)化能源聯(lián)動(dòng)、動(dòng)力響應(yīng)、能耗分配，形成差異化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；供應(yīng)商既是執(zhí)行端也是技術(shù)端，應(yīng)聚焦新材料、新工藝、軟件等突破，提升全棧服務(wù)能力。該階段整供雙方基于數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)從硬件模塊交付到動(dòng)力、能源、智駕協(xié)同的智能閉環(huán)。整供關(guān)系特征是跨域協(xié)同發(fā)展。
3.芯片領(lǐng)域
芯片是汽車智能化的核心算力載體。隨著整車架構(gòu)升級(jí)，車企對(duì)芯片的掌控程度逐漸深化，整供關(guān)系呈現(xiàn)“層級(jí)固化—域權(quán)競(jìng)合—生態(tài)重構(gòu)”的三級(jí)進(jìn)化軌跡。
在1.0階段，芯片以分布式ECU（電子控制單元）為主，對(duì)于算力的需求低，車企僅是向T1提出芯片功能需求，并不掌握芯片的底層數(shù)據(jù)，也不介入選型；T1主導(dǎo)芯片規(guī)格定義，芯片廠商作為T2按照T1訂單提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，整供關(guān)系形成“車企—T1—芯片廠商”的垂直供應(yīng)鏈條。
在2.0階段，域控制器成為主流，多ECU整合催生大算力需求，整供企業(yè)圍繞芯片選型、操作系統(tǒng)適配、算力調(diào)度等核心權(quán)力展開競(jìng)爭(zhēng)與合作。這時(shí)車企不再被動(dòng)接受芯片方案，而是主導(dǎo)架構(gòu)設(shè)計(jì)和芯片選型，并通過(guò)自研核心芯片、投資或聯(lián)盟模式綁定芯片商，持續(xù)強(qiáng)化話語(yǔ)權(quán)；T1則剝離芯片選型權(quán)，聚焦軟件與服務(wù)轉(zhuǎn)型，精準(zhǔn)銜接芯片廠商的技術(shù)輸出與車企的場(chǎng)景需求；芯片廠商打破被動(dòng)接單模式，開放DMA（直接內(nèi)存訪問(wèn)）權(quán)限，并提供“芯片＋操作系統(tǒng)”基礎(chǔ)方案直接對(duì)接車企，同時(shí)加速大算力芯片迭代，在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取與車企的深度合作主動(dòng)權(quán)。整供關(guān)系中呈現(xiàn)出車企、T1和T2三足鼎立態(tài)勢(shì)。
在3.0階段，以中央計(jì)算和區(qū)域架構(gòu)為主流，企業(yè)競(jìng)合格局趨穩(wěn)，硬件標(biāo)準(zhǔn)化、軟件個(gè)性化推動(dòng)價(jià)值重新分配，芯片、平臺(tái)、應(yīng)用層的收益比重逐漸從芯片主導(dǎo)轉(zhuǎn)向平臺(tái)與應(yīng)用層主導(dǎo)，如圖1所示，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)重構(gòu)。此階段車企主導(dǎo)芯片生態(tài)規(guī)則，掌握數(shù)據(jù)主權(quán)與算力調(diào)度主權(quán)；芯片廠商轉(zhuǎn)向算力服務(wù)化，通過(guò)接入車企算力池提供彈性支持；T1聚焦數(shù)字底座和平臺(tái)服務(wù)。在各方分工協(xié)同下，整供關(guān)系的核心也升級(jí)為芯片、算法、數(shù)據(jù)的協(xié)同運(yùn)營(yíng)。
4.軟件領(lǐng)域
軟件作為定義汽車體驗(yàn)的核心載體，重點(diǎn)聚焦以整車OS（操作系統(tǒng)）為技術(shù)基座的生態(tài)構(gòu)建。隨著汽車電子電氣架構(gòu)升級(jí)、SOA（面向服務(wù)的架構(gòu)）落地，OS生態(tài)話語(yǔ)權(quán)爭(zhēng)奪成為行業(yè)焦點(diǎn)，整供關(guān)系圍繞軟件核心控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，呈現(xiàn)“被動(dòng)集成—主動(dòng)定義—生態(tài)主導(dǎo)”的三級(jí)進(jìn)化軌跡，各階段的技術(shù)特征與企業(yè)權(quán)責(zé)分工差異顯著。
在1.0階段，在單功能、單控制器模式下，軟件是嵌入硬件的碎片化程序，也不存在獨(dú)立的整車OS。供應(yīng)商掌控工具鏈，車企僅能以黑盒模式被動(dòng)集成，無(wú)法修改底層軟件或?qū)崿F(xiàn)整車OTA（軟件在線升級(jí)），整供關(guān)系的核心是T1按車企硬件功能需求，將軟件作為硬件附屬打包集成交付。
在2.0階段，隨著產(chǎn)品智能化升級(jí)，推動(dòng)OS在軟硬分離、算力集中支撐下實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)行，整供關(guān)系圍繞OS主導(dǎo)權(quán)重構(gòu)。此時(shí)車企基于基礎(chǔ)軟件商的OS組件，主導(dǎo)OS定制或自研，掌握核心控制權(quán)，所謂“主動(dòng)定義”；T1轉(zhuǎn)向適配OS的智駕、座艙等功能包供應(yīng)，T2聚焦工具鏈開發(fā)，形成車企主導(dǎo)、多端協(xié)同的格局。
在3.0階段，多元場(chǎng)景融合與產(chǎn)品持續(xù)進(jìn)化的需求，驅(qū)動(dòng)軟件從功能定義產(chǎn)品向生態(tài)整合價(jià)值進(jìn)階，進(jìn)而形成以整車OS為基座、數(shù)據(jù)閉環(huán)為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品全生命周期價(jià)值運(yùn)營(yíng)體系。整供企業(yè)之間是生態(tài)主導(dǎo)下的協(xié)同關(guān)系。其中，車企主導(dǎo)AI原生架構(gòu)與OS生態(tài)規(guī)則制定，頭部車企深度介入OS研發(fā)并實(shí)現(xiàn)自主可控；供應(yīng)商按技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、場(chǎng)景專業(yè)化、創(chuàng)新生態(tài)化分化成三類，數(shù)字底座型供應(yīng)商提供“芯片+OS+中間件” 解決方案，垂直深耕型供應(yīng)商聚焦專業(yè)模塊，開源生態(tài)型供應(yīng)商提供開源技術(shù)支持。最終由整供共同推動(dòng)軟件從單一功能增值升級(jí)為以O(shè)S為基座的生態(tài)價(jià)值協(xié)同。
5.域控領(lǐng)域
域控制器是汽車架構(gòu)升級(jí)的關(guān)鍵載體，推動(dòng)整供關(guān)系加速?gòu)姆稚⒉考?yīng)轉(zhuǎn)向跨域生態(tài)協(xié)同共創(chuàng)。在此進(jìn)程中，硬件趨向高度集成化，導(dǎo)致硬件供應(yīng)商數(shù)量銳減；軟件供應(yīng)商則向平臺(tái)化、生態(tài)化方向升級(jí)和重構(gòu)。全新的整供協(xié)作模式逐步形成，而車企的架構(gòu)定義權(quán)與技術(shù)路線上的差異化選擇，正成為重塑汽車產(chǎn)業(yè)格局的核心力量。
從域控融合路線看，圍繞智駕、座艙、動(dòng)力、底盤、車身五個(gè)域控，國(guó)內(nèi)外車企的跨域融合存在差異化：國(guó)內(nèi)在艙駕融合方面推進(jìn)較快，核心芯片廠商話語(yǔ)權(quán)增大，車企綜合技術(shù)成本考量，會(huì)靈活選擇OneBox、OneBoard或OneChip方案；國(guó)外車企在車控融合領(lǐng)域有技術(shù)積淀，更側(cè)重動(dòng)力域、底盤域及車身域的融合，車企話語(yǔ)權(quán)較大。但是，最終域控融合都會(huì)走向“中央計(jì)算+區(qū)域架構(gòu)”，車企以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動(dòng)、掌控中央計(jì)算層，區(qū)域控制單元?jiǎng)t為標(biāo)準(zhǔn)件，供應(yīng)商與車企聯(lián)合共創(chuàng)。
域控架構(gòu)變化推動(dòng)了相關(guān)軟硬件技術(shù)要求與整供關(guān)系發(fā)生深度變革，具體如下：
在軟件層面，復(fù)雜度與更新維護(hù)難度顯著提升，對(duì)操作系統(tǒng)、中間件、應(yīng)用軟件的兼容性要求更高。車企需要搭建完善的軟件管理與升級(jí)體系，主導(dǎo)應(yīng)用開發(fā)，推動(dòng)中間件標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建整車OS。由此，車企分化出三類發(fā)展路徑：一是全棧自研；二是主導(dǎo)軟件平臺(tái)，并與核心供應(yīng)商資本綁定；三是與供應(yīng)商合作，依托T1數(shù)字底座開展研發(fā)。
在硬件層面，車控融合提升了對(duì)MCU可靠性、實(shí)時(shí)性、安全性的要求，艙駕融合則催生大算力芯片需求。車企需要具備更強(qiáng)的系統(tǒng)集成和架構(gòu)把控能力，主導(dǎo)架構(gòu)設(shè)計(jì)與硬件集中化，打造自主硬件平臺(tái)，并分化出兩類路徑：一是與T1合作，供應(yīng)商提供跨域融合解決方案；二是投資專業(yè)芯片企業(yè)，強(qiáng)化硬件底層技術(shù)布局。
綜上，從電池、電驅(qū)、芯片、軟件、域控等五個(gè)領(lǐng)域而言，盡管各領(lǐng)域整供關(guān)系的階段特征不同，但總體趨勢(shì)一致：車企需從“硬件集成者”轉(zhuǎn)向“生態(tài)主導(dǎo)者”，車企比拼的是生態(tài)完整性；供應(yīng)商需從“部件提供者”轉(zhuǎn)向“生態(tài)合作者”，爭(zhēng)奪的是生態(tài)角色的不可替代性。本質(zhì)上，誰(shuí)掌控產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的技術(shù)和數(shù)據(jù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，誰(shuí)就能掌握新汽車時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。
三、市場(chǎng)需求多元化驅(qū)動(dòng)整供關(guān)系升級(jí)
除了上述技術(shù)變革正在重塑整供分工與協(xié)作關(guān)系，當(dāng)前“以用戶為中心”的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯下，市場(chǎng)需求端的多重變化也在同步推動(dòng)整供關(guān)系持續(xù)升級(jí)。企業(yè)既要適配消費(fèi)者日益?zhèn)€性化的定制需求，又要滿足產(chǎn)品快速迭代的服務(wù)需求，更要通過(guò)新本土化應(yīng)對(duì)產(chǎn)品區(qū)域化發(fā)展與全球各地的市場(chǎng)需求，以應(yīng)對(duì)全球產(chǎn)業(yè)格局的重構(gòu)挑戰(zhàn)。整供關(guān)系將從一次性交付的合作模式升級(jí)為基于持續(xù)進(jìn)化能力的價(jià)值共同體。
1.用戶個(gè)性化定制需求
供應(yīng)鏈的技術(shù)迭代為滿足用戶個(gè)性化需求提供了技術(shù)支撐，同時(shí)消費(fèi)需求的進(jìn)階又推動(dòng)技術(shù)進(jìn)一步突破。從用戶購(gòu)車時(shí)選擇喜歡的配置，到購(gòu)車后還能通過(guò)在線升級(jí)等增加新功能，再到未來(lái)汽車能夠主動(dòng)理解并服務(wù)用戶，在這一汽車演進(jìn)過(guò)程中，消費(fèi)需求越來(lái)越個(gè)性化和智能化，整供關(guān)系的核心邏輯也從標(biāo)準(zhǔn)化向場(chǎng)景化、智能化逐步發(fā)展。
其中，標(biāo)準(zhǔn)化模塊定制階段，屬于交付前的一次性選裝，用戶的個(gè)性化集中在內(nèi)外飾、倒車影像等硬件組合。這一階段由車企提供定制清單、供應(yīng)商供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)部件，定制范圍有限，且交付周期長(zhǎng)，僅能滿足用戶初始需求。
隨著硬件預(yù)埋、軟件OTA等技術(shù)在供應(yīng)鏈中的落地，支撐用戶個(gè)性化需求從“交付前固定選裝”延伸到“交付后動(dòng)態(tài)定制”，為此整供企業(yè)進(jìn)入場(chǎng)景化協(xié)同共創(chuàng)階段，由車企主導(dǎo)用戶場(chǎng)景的體驗(yàn)定義，供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)適配場(chǎng)景的功能包，共同將體驗(yàn)從固定硬件配置拓展到動(dòng)態(tài)場(chǎng)景服務(wù)。
在此基礎(chǔ)上，AI算法與用戶數(shù)據(jù)處理技術(shù)的成熟，推動(dòng)個(gè)性化進(jìn)一步向“車主動(dòng)適配人”升級(jí)，為此整供關(guān)系進(jìn)入智能生態(tài)自進(jìn)化階段，雙方協(xié)同研究用戶習(xí)慣和場(chǎng)景的動(dòng)態(tài)適配規(guī)則，由車企定義產(chǎn)品進(jìn)化框架，供應(yīng)商提供算法支持，最終實(shí)現(xiàn)車隨人變、千人千面的實(shí)時(shí)定制。
2.產(chǎn)品快速迭代需求
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求產(chǎn)品必須快速迭代，供應(yīng)鏈應(yīng)為產(chǎn)品快速迭代提供支撐。技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)產(chǎn)品從“硬件換型為主、局部OTA為輔”，到“整車OTA主導(dǎo)升級(jí)、硬件標(biāo)準(zhǔn)化支撐”，再到“產(chǎn)業(yè)級(jí)OTA驅(qū)動(dòng)生態(tài)自進(jìn)化”。在此過(guò)程中，整供關(guān)系隨迭代核心載體的變化而持續(xù)升級(jí)。
首先，在硬件主導(dǎo)的產(chǎn)品迭代階段，受軟件集成能力的限制，OTA僅承擔(dān)BUG（程序漏洞）修復(fù)、娛樂(lè)更新等輔助角色，供應(yīng)商負(fù)責(zé)提供升級(jí)包；若要實(shí)現(xiàn)整車核心功能升級(jí)，需要依賴硬件更換，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，整車上市節(jié)奏趨向手機(jī)周期，但是硬件的開發(fā)及成熟期難以跟上此迭代需求。
隨著硬件接口標(biāo)準(zhǔn)化、整車軟件集成能力的提升，支撐OTA從局部輔助升級(jí)為核心迭代載體，整供關(guān)系也進(jìn)入軟硬協(xié)同階段：由車企主導(dǎo)OTA平臺(tái)搭建與升級(jí)策略，供應(yīng)商則圍繞標(biāo)準(zhǔn)化的硬件接口，配合車企聯(lián)合打造包括動(dòng)力、底盤等核心功能的整車級(jí)OTA升級(jí)包，實(shí)現(xiàn)“軟件升級(jí)即核心體驗(yàn)升級(jí)”，大幅提升迭代效率，適配市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏。
在此基礎(chǔ)上，未來(lái)隨著跨主體數(shù)據(jù)協(xié)同的技術(shù)成熟和產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的打通，OTA升級(jí)不再局限于單輛汽車功能，而是打通用戶、車企、供應(yīng)商、生態(tài)伙伴全鏈條，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)級(jí)OTA驅(qū)動(dòng)的生態(tài)自進(jìn)化階段。屆時(shí)由車企定義產(chǎn)品進(jìn)化框架、運(yùn)營(yíng)用戶數(shù)據(jù)并整合生態(tài)資源，供應(yīng)商提供可進(jìn)化的硬件能力與自進(jìn)化算法，最終實(shí)現(xiàn)全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、多主體參與的生態(tài)自進(jìn)化，其本質(zhì)是從產(chǎn)品迭代變?yōu)樯鷳B(tài)迭代，讓產(chǎn)品保持常用常新。
3.新全球化布局需求
新全球化布局帶來(lái)的需求，本質(zhì)上是用戶個(gè)性化需求催生的本地化專屬體驗(yàn)，不僅要求產(chǎn)品具備更強(qiáng)的區(qū)域化屬性，產(chǎn)品迭代也要深度適配區(qū)域場(chǎng)景。同時(shí)，供應(yīng)鏈內(nèi)容的變化，更是讓產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)話語(yǔ)權(quán)和產(chǎn)能控制權(quán)成為地緣競(jìng)爭(zhēng)的核心，推動(dòng)整供關(guān)系從全球化分散布局逐漸走向區(qū)域聚合和全球多中心化。
在全球化分散布局階段，整供企業(yè)主要是依賴單一技術(shù)方案，按成本導(dǎo)向在全球分散設(shè)廠。例如，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)布局到低成本地區(qū)，供應(yīng)商以單點(diǎn)供貨為主。這種模式雖能降低成本，但區(qū)域功能碎片化，供應(yīng)鏈抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，也難以深度適配不同區(qū)域用戶的個(gè)性化需求。
隨著供應(yīng)鏈技術(shù)迭代和本地化專屬體驗(yàn)需求升級(jí)，整供企業(yè)從全球分散布局轉(zhuǎn)向區(qū)域閉環(huán)，核心在于研產(chǎn)供銷服在一個(gè)區(qū)域內(nèi)形成閉環(huán)。技術(shù)上不再依賴單一方案，而是多方案并行以適配本地需求；供應(yīng)端實(shí)行多軌制，同一技術(shù)方案配備區(qū)域化冗余供應(yīng)商，即便遇到風(fēng)險(xiǎn)，也能保障本地生產(chǎn)與供應(yīng)穩(wěn)定，同時(shí)更精準(zhǔn)響應(yīng)本地用戶的個(gè)性化體驗(yàn)需求。
在此基礎(chǔ)上，跨區(qū)域技術(shù)協(xié)同與資源共享能力的成熟，推動(dòng)整供關(guān)系進(jìn)入多區(qū)域中心協(xié)同發(fā)展階段，即形成全球韌性供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，屆時(shí)不是各區(qū)域孤立閉環(huán)，而是扎根本地并聯(lián)動(dòng)全球，每個(gè)區(qū)域中心具備完整的研產(chǎn)供銷服能力，這樣既能滿足本地用戶的需求，區(qū)域間又能共享資源，最終實(shí)現(xiàn)安全主導(dǎo)下的效率最大化，由以往的單一脆弱供應(yīng)鏈，變成與用戶體驗(yàn)迭代同頻、既柔性又安全高效的全球化適配，支撐新全球化格局下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
四、新汽車時(shí)代整供關(guān)系的核心邏輯及角色定位
當(dāng)整供關(guān)系在技術(shù)與市場(chǎng)的雙重推動(dòng)下，徹底打破傳統(tǒng)的線性供應(yīng)鏈模式，生態(tài)化便成為整供發(fā)展的核心邏輯?！吧鷳B(tài)化”并非抽象的發(fā)展趨勢(shì)，而是具象為整供協(xié)同的生態(tài)化網(wǎng)絡(luò)、基于能力稟賦的動(dòng)態(tài)角色分工和“1+N”共創(chuàng)體系，這也是新汽車時(shí)代整供關(guān)系的核心特征。
1.整供協(xié)同的生態(tài)化網(wǎng)絡(luò)
在技術(shù)變革、產(chǎn)品升級(jí)與新本土化等多重驅(qū)動(dòng)下，汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“鏈接、分工、融合、開放、進(jìn)化”的生態(tài)化階段，整供企業(yè)形成開放的立體生態(tài)網(wǎng)，需在規(guī)則框架內(nèi)共創(chuàng)共贏，如圖2所示。
圖2整供協(xié)同生態(tài)圖
在生態(tài)化發(fā)展中，車企作為生態(tài)協(xié)同中樞，主導(dǎo)產(chǎn)品定義和數(shù)據(jù)平臺(tái)搭建，并制定生態(tài)規(guī)則；供應(yīng)商從單項(xiàng)供應(yīng)升級(jí)為融合共創(chuàng)，深度參與產(chǎn)品研發(fā)、制造等全鏈條；用戶是生態(tài)進(jìn)化的驅(qū)動(dòng)源，用戶對(duì)產(chǎn)品使用的需求持續(xù)推動(dòng)企業(yè)迭代服務(wù)。這種生態(tài)化局面并非一蹴而就或短期內(nèi)即可達(dá)成的，需要整供企業(yè)持續(xù)推進(jìn)和開放共享，每家企業(yè)需要找準(zhǔn)自身的生態(tài)位置，明確核心能力和關(guān)鍵作用，做到“有所為”和“有所不為”。不同主體在開放合作中，基于專業(yè)能力分工，在合作中共贏、共享中獲利。
2.整供企業(yè)在生態(tài)網(wǎng)中的角色定位
在生態(tài)化的進(jìn)程中，車企和供應(yīng)商基于各自能力稟賦，會(huì)分化出多元且動(dòng)態(tài)的角色定位。具體如圖3所示，整供企業(yè)依據(jù)各自的能力不同，將會(huì)催生出四類生態(tài)合作模式。下面通過(guò)實(shí)例來(lái)解讀整供生態(tài)化合作模式。這些模式在產(chǎn)業(yè)層面將始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的進(jìn)化之中。
圖3整供企業(yè)基于能力稟賦的生態(tài)合作模式
（1）互補(bǔ)共生型：車企和供應(yīng)商基于自身的核心優(yōu)勢(shì)，如車企具備規(guī)模話語(yǔ)權(quán)、供應(yīng)商擁有技術(shù)壁壘，雙方會(huì)經(jīng)過(guò)博弈、妥協(xié)、協(xié)同，最后共同定義生態(tài)規(guī)則。以理想汽車和地平線的智駕解決方案合作為例，理想汽車的“理鏈”與地平線的“智能汽車產(chǎn)業(yè)最大公約數(shù)”兩個(gè)生態(tài)理念相互融合，雙方從芯片到系統(tǒng)的全鏈路協(xié)同，共建技術(shù)平臺(tái)，共享路測(cè)數(shù)據(jù)優(yōu)化算法，形成雙向賦能的開放共創(chuàng)式技術(shù)聯(lián)盟，攜手把各自長(zhǎng)板拼成更寬“護(hù)城河”。
（2）資源整合型：這是以車企為中心的集權(quán)式資源整合模式。車企在技術(shù)、規(guī)模、品牌等方面具備絕對(duì)主導(dǎo)力，會(huì)以模塊化集成、核心環(huán)節(jié)垂直整合為核心高效整合資源，并單方面定義生態(tài)規(guī)則。供應(yīng)商需遵循其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適配，以此實(shí)現(xiàn)效率最大化。特斯拉是這種資源整合型的代表，其對(duì)電池、智駕等核心環(huán)節(jié)深度垂直整合，對(duì)非核心環(huán)節(jié)采用多源化采購(gòu)；供應(yīng)商需按特斯拉標(biāo)準(zhǔn)傳輸數(shù)據(jù)、提供落地技術(shù)。這樣既保證了核心技術(shù)閉環(huán)自研，又通過(guò)地理綁定和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)將效率拉到極致，這也是特斯拉能夠?qū)崿F(xiàn)快速迭代、成本領(lǐng)先的關(guān)鍵。
（3）技術(shù)主導(dǎo)型：供應(yīng)商因掌握不可替代的核心技術(shù)而具備強(qiáng)主導(dǎo)能力，從被動(dòng)供應(yīng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)技術(shù)賦能，不僅主導(dǎo)生態(tài)規(guī)則定義，更通過(guò)技術(shù)包輸出強(qiáng)化控制權(quán)。車企則需適配其技術(shù)生態(tài)。華為的HI模式與鴻蒙智行是這種模式的典型代表，華為憑借全棧自研的智能汽車技術(shù)，以零部件供應(yīng)和技術(shù)解決方案為抓手，將車企納入其生態(tài)；并通過(guò)技術(shù)框架定義權(quán)、核心數(shù)據(jù)主權(quán)和利益分層設(shè)計(jì)，使車企在技術(shù)環(huán)節(jié)降維為落地執(zhí)行者。這一模式的本質(zhì)，正是技術(shù)型供應(yīng)商憑借硬科技壁壘，重新定義整供協(xié)作的生態(tài)邏輯。
（4）靈活求生型：當(dāng)車企或供應(yīng)商暫時(shí)缺乏主導(dǎo)生態(tài)的能力時(shí)，往往會(huì)選擇嵌入頭部企業(yè)生態(tài)，聚焦細(xì)分領(lǐng)域或區(qū)域化能力，通過(guò)生態(tài)依附者的靈活性適配環(huán)境，尋求差異化發(fā)展路徑。以賽力斯為例，深度綁定華為，構(gòu)建“1（賽力斯）+1（華為）+N（上下游資源）”的合作模式，借助華為強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)、品牌影響力與銷售渠道，快速提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破。另外，零跑作為行業(yè)后發(fā)者，同樣走出一條借生態(tài)起步、以細(xì)分進(jìn)階的發(fā)展之路。早期基于大華電子生態(tài)，快速建起三電與智能硬件框架，錨定性價(jià)比智能車賽道，并在細(xì)分領(lǐng)域積累技術(shù)后，逐步向技術(shù)輸出者轉(zhuǎn)型。
3.新型“1+N”整供融合共創(chuàng)體系
在產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)程中，車企和供應(yīng)商的生存門檻在同步抬高，雖然每家企業(yè)的能力和生態(tài)位不同，但無(wú)論處于哪種生態(tài)位，單一角色的能力邊界終究有限，零散的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)協(xié)作更難以應(yīng)對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品全生命周期進(jìn)化、新全球化風(fēng)險(xiǎn)、用戶體驗(yàn)動(dòng)態(tài)迭代等復(fù)雜挑戰(zhàn)，因此需要構(gòu)建新型的“1+N”整供融合共創(chuàng)體系。
從能力和資源上，“1”代表研發(fā)，是企業(yè)共性技術(shù)能力的整合；“N”包括N內(nèi)+N外，N內(nèi)是企業(yè)品牌內(nèi)的研發(fā)資源和各環(huán)節(jié)賦能，N外是外部伙伴的研發(fā)力量和技術(shù)資源。無(wú)論是車企，還是供應(yīng)商，都需要形成自己的“1+N”共創(chuàng)體系。
這一體系的目標(biāo)十分清晰，即將“1+N”作為統(tǒng)一的整體，圍繞產(chǎn)品進(jìn)行共創(chuàng)。從目標(biāo)視角上，“1”是核心主導(dǎo)者，“N”是協(xié)同參與者，各方秉持共同目標(biāo)，以用戶為中心共創(chuàng)需求和技術(shù)方案，并持續(xù)迭代優(yōu)化，最終協(xié)同打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與服務(wù)。
“1”作為主導(dǎo)者，必須真正形成以下六項(xiàng)能力：一要通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈布局掌握關(guān)鍵核心技術(shù)，確保引領(lǐng)共創(chuàng)的話語(yǔ)權(quán)；二要通過(guò)供應(yīng)鏈韌性建設(shè)，建立關(guān)鍵產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)體系；三要通過(guò)適配生態(tài)化的供應(yīng)商管理，讓內(nèi)外部資源高效協(xié)同；四要通過(guò)精細(xì)化成本管控，在共創(chuàng)中打造性價(jià)比優(yōu)勢(shì)；五要通過(guò)流程優(yōu)化壓縮開發(fā)周期，實(shí)現(xiàn)車型快速迭代和匹配用戶需求；六要通過(guò)綠色供應(yīng)鏈建設(shè)，滿足雙碳與合規(guī)要求。這些能力都是“1”有效整合N方資源、把控共創(chuàng)方向的基礎(chǔ)。同時(shí)，為支撐“1+N”落地，還需要構(gòu)建配套的組織機(jī)制，確?！?”對(duì)共創(chuàng)體系做到能考核、能統(tǒng)籌、能管理。
在“1+N”共創(chuàng)體系中，整供之間彼此依托、能力互相共鳴，最終產(chǎn)生共創(chuàng)結(jié)果。需要注意的是，整供雙方在協(xié)同共創(chuàng)中，既要強(qiáng)化整體效能，也要謀求自我發(fā)展，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建合作關(guān)系。
五、車企應(yīng)對(duì)新型整供關(guān)系的策略
面對(duì)整供關(guān)系變革，車企應(yīng)建立符合自身戰(zhàn)略訴求的新型供應(yīng)商管理體系，需從管理變革、供應(yīng)商分類、差異化管理策略三個(gè)維度布局，實(shí)現(xiàn)整供的戰(zhàn)略協(xié)同、生態(tài)共建、動(dòng)態(tài)調(diào)整。
1.以管理變革支撐戰(zhàn)略協(xié)同與生態(tài)共建
車企首先在組織與機(jī)制層面進(jìn)行管理變革。建議車企設(shè)立“CTO Plus”角色，授予其整合技術(shù)決策權(quán)與資源調(diào)配權(quán)，讓其負(fù)責(zé)打通技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈協(xié)同到商業(yè)成功的關(guān)鍵鏈路。同時(shí)，車企構(gòu)建“戰(zhàn)略-技術(shù)-執(zhí)行-監(jiān)控”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，設(shè)立平臺(tái)戰(zhàn)略、技術(shù)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量四大委員會(huì)，CTO Plus擔(dān)任決策協(xié)調(diào)者，通過(guò)聯(lián)席會(huì)議機(jī)制統(tǒng)籌推進(jìn)整供協(xié)同。
其中，平臺(tái)戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)核心資源的投資與合作決策，統(tǒng)籌集團(tuán)級(jí)供應(yīng)鏈協(xié)同及通用化布局；技術(shù)委員會(huì)主導(dǎo)技術(shù)路線確定與技術(shù)貨架搭建，推動(dòng)內(nèi)外部研發(fā)資源協(xié)同；供應(yīng)鏈委員會(huì)聚焦數(shù)智化協(xié)同網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與供應(yīng)鏈韌性管理，深化供應(yīng)商能力圖譜、挖掘生態(tài)價(jià)值；質(zhì)量委員會(huì)制定新型質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)全鏈條質(zhì)量問(wèn)題穿透管理，推動(dòng)整供企業(yè)責(zé)任共擔(dān)、能力共建。
車企應(yīng)以管理變革為支撐，依托四大委員會(huì)協(xié)同發(fā)力，率先推動(dòng)供應(yīng)商管理與企業(yè)戰(zhàn)略深度契合，進(jìn)而深化新型整供關(guān)系的戰(zhàn)略協(xié)同與生態(tài)共建，為企業(yè)筑牢生態(tài)化發(fā)展根基。
2.匹配戰(zhàn)略訴求的供應(yīng)商分類管理原則
在新汽車時(shí)代供應(yīng)商已從傳統(tǒng)零部件提供者轉(zhuǎn)向技術(shù)合作者、生態(tài)共建者，因此車企必須跳出傳統(tǒng)采購(gòu)思維，基于自身戰(zhàn)略方向、核心能力與技術(shù)特性，對(duì)內(nèi)外部供應(yīng)商實(shí)施精準(zhǔn)分類管理，明確每類供應(yīng)商的布局邏輯與價(jià)值定位，以適配整供關(guān)系生態(tài)化的發(fā)展需求。
一是自主型供應(yīng)商，這類供應(yīng)商由車企自主掌控，本質(zhì)上屬于車企內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元，可聚焦能提升用戶差異化體驗(yàn)、鑄就產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)領(lǐng)域，依托車企自身長(zhǎng)板技術(shù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)全流程自主掌控，構(gòu)筑不可替代的技術(shù)壁壘，是戰(zhàn)略落地的核心支撐；
二是戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商，指與車企資本綁定的外部利益共同體，針對(duì)車企需掌握主導(dǎo)權(quán)但布局基礎(chǔ)薄弱的產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，以資本入股、聯(lián)合投資等方式，整供形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、決策聯(lián)動(dòng)的緊密關(guān)系，保障核心環(huán)節(jié)可控性；
三是生態(tài)共創(chuàng)型供應(yīng)商，指車企長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，圍繞需聯(lián)合突破但不必資本綁定的關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域，通過(guò)長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)議開展需求共研、技術(shù)共建、成果共享的聯(lián)合開發(fā)，共筑生態(tài)技術(shù)底座；
四是直接采購(gòu)型供應(yīng)商，指車企常規(guī)的外部合作商，針對(duì)不涉及核心數(shù)據(jù)與生態(tài)安全、技術(shù)成熟且市場(chǎng)供給充足的標(biāo)準(zhǔn)化品類，實(shí)施成本效率優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)。
對(duì)于這四類供應(yīng)商，車企能否精準(zhǔn)適配整供戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，關(guān)鍵在于遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、能力匹配的布局原則：首先，要基于戰(zhàn)略明確需自主掌控的“護(hù)城河”技術(shù)，即高壁壘、高附加值、市場(chǎng)稀缺、強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈控制力、對(duì)終端產(chǎn)品體驗(yàn)具有決定性作用的核心技術(shù)，以強(qiáng)化自主型供應(yīng)商建設(shè)；其次，結(jié)合自身能力短板，鎖定產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)布局戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商；再次，秉持“有所為有所不為”策略，確定需聯(lián)合開發(fā)的技術(shù)，布局生態(tài)共創(chuàng)型供應(yīng)商；最后，針對(duì)成熟標(biāo)準(zhǔn)化品類，通過(guò)直接采購(gòu)型供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)高效供應(yīng)。最終形成因企制宜、分層協(xié)同的供應(yīng)商管理體系。
3.不同類型供應(yīng)商的差異化管理策略
供應(yīng)商管理的本質(zhì)是車企通過(guò)頂層設(shè)計(jì)明確各類供應(yīng)商的價(jià)值定位，再匹配對(duì)應(yīng)的管理邏輯與執(zhí)行路徑，確保每類合作都能夠聚焦核心目標(biāo)、釋放最大效能。供應(yīng)商管理的落地策略以平臺(tái)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和生態(tài)化為核心方向，每個(gè)方向既有側(cè)重又相互銜接。
平臺(tái)化是指技術(shù)底座，由車企主導(dǎo)定義核心技術(shù)框架，聯(lián)合自主型與戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商共建平臺(tái)級(jí)核心模塊。在平臺(tái)戰(zhàn)略下，通過(guò)多車型共享提升通用化率、降低成本，同時(shí)依托兩類供應(yīng)商掌控核心技術(shù)、綁定關(guān)鍵資源，保障核心環(huán)節(jié)可控與供應(yīng)韌性。
模塊化主要是針對(duì)平臺(tái)核心模塊未涉及、需快速迭代的功能模塊，聯(lián)合生態(tài)共創(chuàng)型供應(yīng)商進(jìn)行定制開發(fā)。這類功能模塊不觸及平臺(tái)核心架構(gòu)，卻可借助供應(yīng)商的專項(xiàng)技術(shù)快速創(chuàng)新，滿足不同車型的差異化配置需求。
標(biāo)準(zhǔn)化是貫穿全鏈路的銜接核心，既為模塊化開發(fā)制定統(tǒng)一接口標(biāo)準(zhǔn)，讓功能模塊可像“插積木”一樣精準(zhǔn)對(duì)接平臺(tái)；也面向基礎(chǔ)采購(gòu)設(shè)立統(tǒng)一管理準(zhǔn)則，針對(duì)直接采購(gòu)型供應(yīng)商，圍繞非核心零部件明確準(zhǔn)入、品控與流程，以統(tǒng)一規(guī)則簡(jiǎn)化管理，保障供應(yīng)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上降低成本。
生態(tài)化是協(xié)同升級(jí)，整合平臺(tái)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化要素，構(gòu)建多元主體共生系統(tǒng)，提升供應(yīng)鏈的整體韌性、創(chuàng)新力與用戶響應(yīng)速度。
基于此，車企對(duì)于不同類型的供應(yīng)商應(yīng)圍繞不同目標(biāo)進(jìn)行差異化管理。首先，針對(duì)自主型與戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商，以“控核心、保優(yōu)先”為目標(biāo)，依托協(xié)同型項(xiàng)目管理系統(tǒng)，推進(jìn)技術(shù)路線、研發(fā)、產(chǎn)能、數(shù)據(jù)等全維度深度協(xié)同，確保獨(dú)家或優(yōu)先供應(yīng)。具體責(zé)任分工是：自主型供應(yīng)商由CTO Plus負(fù)責(zé)技術(shù)路線和量產(chǎn)落地，統(tǒng)籌研發(fā)、產(chǎn)能、投資、收益等規(guī)劃，車企戰(zhàn)略部門按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理；戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商則由CTO Plus派駐戰(zhàn)略對(duì)接人，車企投資管理部門統(tǒng)籌管理，采購(gòu)部門對(duì)接具體需求。
其次，針對(duì)生態(tài)共創(chuàng)型供應(yīng)商，以“補(bǔ)功能、快迭代”為目標(biāo)，聚焦研發(fā)、計(jì)劃、數(shù)據(jù)協(xié)同，推進(jìn)就近供應(yīng)，提升響應(yīng)效率。具體責(zé)任分工是：由研發(fā)總院與采購(gòu)部門協(xié)同管理，大產(chǎn)品經(jīng)理審批，跨產(chǎn)品項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)需報(bào)CTO Plus備案。
最后，針對(duì)直接采購(gòu)型供應(yīng)商，以“提效降本”為目標(biāo)，由采購(gòu)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，嚴(yán)格遵循招標(biāo)、采購(gòu)、結(jié)算、考核全流程管理，并依托數(shù)智化平臺(tái)實(shí)時(shí)比對(duì)、動(dòng)態(tài)優(yōu)化供應(yīng)商池，保障采購(gòu)高效靈活。
六、供應(yīng)商應(yīng)對(duì)新型整供關(guān)系的策略
當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入淘汰賽階段，市場(chǎng)上看似是整車企業(yè)的爭(zhēng)奪，實(shí)則是全產(chǎn)業(yè)鏈從技術(shù)到生態(tài)的深層較量，而在這場(chǎng)較量中，供應(yīng)商面臨的挑戰(zhàn)比車企更直接更嚴(yán)峻。供應(yīng)商不僅要在新汽車時(shí)代的供應(yīng)鏈上占據(jù)穩(wěn)固角色，也要在整車企業(yè)的“1+N”共創(chuàng)體系中證明自身價(jià)值，還要具備生態(tài)建設(shè)能力，才能避免被產(chǎn)業(yè)變革邊緣化。因此，供應(yīng)商應(yīng)對(duì)新型整供關(guān)系變革必須制定切實(shí)可行的策略。
1.新汽車時(shí)代供應(yīng)商的生態(tài)定位邏輯
以往傳統(tǒng)汽車時(shí)代，供應(yīng)商按層級(jí)分工；而在新汽車時(shí)代，整供關(guān)系圍繞技術(shù)主權(quán)與生態(tài)話語(yǔ)權(quán)重構(gòu)為網(wǎng)狀生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)商的定位邏輯不再是被動(dòng)匹配整車需求，而是以戰(zhàn)略價(jià)值和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)為核心，按核心技術(shù)的支撐能力，重新確定自身在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的角色類型。如圖4所示，供應(yīng)商主要形成四種定位。
圖4新汽車時(shí)代供應(yīng)商的分類
一是，戰(zhàn)略核心型供應(yīng)商，在供應(yīng)鏈中具有不可替代性，掌握決定車企核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)，如高算力AI芯片、智能駕駛域控制器供應(yīng)商；二是，風(fēng)險(xiǎn)管控型供應(yīng)商，屬于單部件價(jià)值中等，但技術(shù)壁壘高、供應(yīng)集中，存在地緣或斷供風(fēng)險(xiǎn)，如車規(guī)級(jí)MCU、高壓連接器供應(yīng)商；三是，戰(zhàn)略協(xié)同型供應(yīng)商，是指提供技術(shù)成熟的高價(jià)值部件，對(duì)整車成本控制和用戶體驗(yàn)影響大，如動(dòng)力電池、多合一電驅(qū)供應(yīng)商；四是，常規(guī)優(yōu)化型供應(yīng)商，是指提供標(biāo)準(zhǔn)化、低技術(shù)壁壘部件，強(qiáng)調(diào)交付效率與成本優(yōu)化，如低壓線束、車身前后端防護(hù)件供應(yīng)商。
2.不同類型供應(yīng)商的生態(tài)構(gòu)建
供應(yīng)商的生態(tài)構(gòu)建，首先應(yīng)結(jié)合自身技術(shù)儲(chǔ)備與業(yè)務(wù)特征，明確在生態(tài)中的戰(zhàn)略屬性。并在此基礎(chǔ)上，緊扣定位匹配差異化生態(tài)構(gòu)建模式，才能深度融入整車大生態(tài)。
對(duì)于戰(zhàn)略核心型供應(yīng)商，需以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和全棧能力為核心，構(gòu)建不可替代的技術(shù)生態(tài)。如英偉達(dá)圍繞芯片、工具鏈、云數(shù)協(xié)同構(gòu)建生態(tài)，通過(guò)芯片架構(gòu)和工具鏈協(xié)同定義底層算力標(biāo)準(zhǔn)，開放工具鏈聯(lián)動(dòng)車企、T1等共建應(yīng)用生態(tài)，并基于自身端到端平臺(tái)聯(lián)動(dòng)云服務(wù)商，打通車云數(shù)據(jù)閉環(huán)，成為整車“1+N”體系中的核心支柱，甚至反向影響“1”的技術(shù)方向。
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管控型供應(yīng)商，需以技術(shù)升級(jí)和資源協(xié)同為核心，構(gòu)建技術(shù)保稀缺性、協(xié)同控風(fēng)險(xiǎn)的共生生態(tài)。如瑞薩持續(xù)升級(jí)MCU算力以鞏固技術(shù)壁壘，與晶圓廠簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議綁定上游核心資源，并深度參與車企前期研發(fā)，提前介入車型架構(gòu)設(shè)計(jì)，搭建起車企-自身-上游的共生網(wǎng)絡(luò)，成為整車生態(tài)中風(fēng)險(xiǎn)可控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
對(duì)于戰(zhàn)略協(xié)同型供應(yīng)商，需以資源整合和全球化布局為核心，構(gòu)建規(guī)?；瘏f(xié)同生態(tài)。如寧德時(shí)代垂直整合鋰礦、電池回收等產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，與車企聯(lián)合開發(fā)定制化產(chǎn)品、共建產(chǎn)能，搭建BaaS（電池即服務(wù)）共享服務(wù)平臺(tái)并接入多品牌，實(shí)現(xiàn)從原材料到用戶的全價(jià)值鏈滲透，成為整車“1+N”體系中協(xié)同共創(chuàng)的重要伙伴。
對(duì)于常規(guī)優(yōu)化型供應(yīng)商，需以車企需求為核心，構(gòu)建效率優(yōu)先、成本可控的精益協(xié)同生態(tài)。如拓普的同心圓生態(tài)，內(nèi)圈以T0.5（0.5級(jí)供應(yīng)商）模式同步開展研發(fā)、布局全球產(chǎn)能、推進(jìn)數(shù)智制造，直接響應(yīng)整車生產(chǎn)效率需求；中圈形成原材料與物流協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，壓縮供應(yīng)鏈成本；外圈延伸技術(shù)跨界復(fù)用生態(tài)，進(jìn)一步攤薄研發(fā)與制造成本，成為整車生態(tài)中高效可靠的基礎(chǔ)伙伴。
3.供應(yīng)商的新型能力體系構(gòu)建
在明確自身生態(tài)定位與構(gòu)建路徑之后，供應(yīng)商應(yīng)有針對(duì)性地打造新型能力體系，以在新整供生態(tài)中站穩(wěn)腳跟、持續(xù)突圍。但構(gòu)建新型能力體系并非單指技術(shù)維度，還包括模式創(chuàng)新和組織機(jī)制變革等。如圖5所示，供應(yīng)商新型能力體系以技術(shù)主權(quán)為立足之本、動(dòng)態(tài)協(xié)同為生存韌性、數(shù)智化為高效運(yùn)營(yíng)基座，形成層層遞進(jìn)的閉環(huán)能力架構(gòu)。
圖5供應(yīng)商的新型能力體系
首先是核心技術(shù)能力，作為體系核心，它決定技術(shù)主權(quán)，供應(yīng)商需從三方面發(fā)力：一是筑牢底層技術(shù)壁壘；二是提升跨域融合能力；三是保持技術(shù)前瞻性，以快于行業(yè)的預(yù)判，避免被技術(shù)迭代淘汰。
其次是具備動(dòng)態(tài)協(xié)同能力，以強(qiáng)化生態(tài)適配韌性。重點(diǎn)提升三類能力：一是敏捷響應(yīng)能力，通過(guò)模塊化、柔性化、同步工程，適配整車快速迭代；二是生態(tài)協(xié)同能力，通過(guò)資源整合、非競(jìng)爭(zhēng)性合作，強(qiáng)化與整車企業(yè)及伙伴的聯(lián)動(dòng)；三是風(fēng)險(xiǎn)韌性能力，通過(guò)客戶結(jié)構(gòu)多元、供應(yīng)鏈彈性，分散依賴風(fēng)險(xiǎn)。
最后，以數(shù)智化能力搭建高效運(yùn)營(yíng)基座，深度嵌入整車業(yè)務(wù)場(chǎng)景，形成研產(chǎn)供銷服數(shù)據(jù)閉環(huán)，從賣部件向賣服務(wù)和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型。
為了保障新型能力體系落地，供應(yīng)商需同步推進(jìn)管理變革，實(shí)現(xiàn)組織、機(jī)制、平臺(tái)與能力要求的深度對(duì)齊。一是組織對(duì)齊能力，應(yīng)設(shè)立客戶協(xié)同中心、前瞻技術(shù)研究院、生態(tài)策劃與運(yùn)營(yíng)中心，讓組織架構(gòu)直接支撐能力建設(shè)；二是機(jī)制對(duì)齊效率，應(yīng)建立同步工程全流程機(jī)制、柔性供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)響應(yīng)機(jī)制、數(shù)據(jù)穿透與迭代機(jī)制，以制度保障能力高效運(yùn)轉(zhuǎn)；三是平臺(tái)對(duì)齊生態(tài)，應(yīng)搭建產(chǎn)品全生命周期管理平臺(tái)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺(tái)、生態(tài)協(xié)作平臺(tái)，確保技術(shù)、協(xié)同、數(shù)智能力高效落地。
七、總結(jié)
產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯正在被重塑，新汽車時(shí)代車企與供應(yīng)商的合作關(guān)系也隨之重構(gòu)，從傳統(tǒng)的垂直層級(jí)分工模式，邁入生態(tài)共生新階段。在此背景下，汽車產(chǎn)業(yè)形成“車企主導(dǎo)的大生態(tài)”與“供應(yīng)商主導(dǎo)的細(xì)分領(lǐng)域生態(tài)” 并存交織的格局，二者相互滲透、互為支撐。
蓋斯特認(rèn)為，面對(duì)整供關(guān)系變革，無(wú)論是車企還是供應(yīng)商，均需依據(jù)自身核心能力精準(zhǔn)錨定生態(tài)位，才有可能在復(fù)雜生態(tài)中穩(wěn)定持續(xù)發(fā)揮價(jià)值。同時(shí)，為適配整供關(guān)系的生態(tài)化發(fā)展趨勢(shì)，車企與供應(yīng)商需雙向發(fā)力，既要主動(dòng)謀劃布局、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)體系，更要強(qiáng)化核心能力建設(shè)，最終通過(guò)“協(xié)同共創(chuàng)、互利共生”的新型合作體系，推動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)在共生共進(jìn)的良性循環(huán)中邁向更高質(zhì)量發(fā)展。
