三、市場需求多元化驅(qū)動(dòng)整供關(guān)系升級
除了上述技術(shù)變革正在重塑整供分工與協(xié)作關(guān)系，當(dāng)前“以用戶為中心”的產(chǎn)業(yè)競爭邏輯下，市場需求端的多重變化也在同步推動(dòng)整供關(guān)系持續(xù)升級。企業(yè)既要適配消費(fèi)者日益?zhèn)€性化的定制需求，又要滿足產(chǎn)品快速迭代的服務(wù)需求，更要通過新本土化應(yīng)對產(chǎn)品區(qū)域化發(fā)展與全球各地的市場需求，以應(yīng)對全球產(chǎn)業(yè)格局的重構(gòu)挑戰(zhàn)。整供關(guān)系將從一次性交付的合作模式升級為基于持續(xù)進(jìn)化能力的價(jià)值共同體。
1.用戶個(gè)性化定制需求
供應(yīng)鏈的技術(shù)迭代為滿足用戶個(gè)性化需求提供了技術(shù)支撐，同時(shí)消費(fèi)需求的進(jìn)階又推動(dòng)技術(shù)進(jìn)一步突破。從用戶購車時(shí)選擇喜歡的配置，到購車后還能通過在線升級等增加新功能，再到未來汽車能夠主動(dòng)理解并服務(wù)用戶，在這一汽車演進(jìn)過程中，消費(fèi)需求越來越個(gè)性化和智能化，整供關(guān)系的核心邏輯也從標(biāo)準(zhǔn)化向場景化、智能化逐步發(fā)展。
其中，標(biāo)準(zhǔn)化模塊定制階段，屬于交付前的一次性選裝，用戶的個(gè)性化集中在內(nèi)外飾、倒車影像等硬件組合。這一階段由車企提供定制清單、供應(yīng)商供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)部件，定制范圍有限，且交付周期長，僅能滿足用戶初始需求。
隨著硬件預(yù)埋、軟件OTA等技術(shù)在供應(yīng)鏈中的落地，支撐用戶個(gè)性化需求從“交付前固定選裝”延伸到“交付后動(dòng)態(tài)定制”，為此整供企業(yè)進(jìn)入場景化協(xié)同共創(chuàng)階段，由車企主導(dǎo)用戶場景的體驗(yàn)定義，供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)適配場景的功能包，共同將體驗(yàn)從固定硬件配置拓展到動(dòng)態(tài)場景服務(wù)。
在此基礎(chǔ)上，AI算法與用戶數(shù)據(jù)處理技術(shù)的成熟，推動(dòng)個(gè)性化進(jìn)一步向“車主動(dòng)適配人”升級，為此整供關(guān)系進(jìn)入智能生態(tài)自進(jìn)化階段，雙方協(xié)同研究用戶習(xí)慣和場景的動(dòng)態(tài)適配規(guī)則，由車企定義產(chǎn)品進(jìn)化框架，供應(yīng)商提供算法支持，最終實(shí)現(xiàn)車隨人變、千人千面的實(shí)時(shí)定制。
2.產(chǎn)品快速迭代需求
市場競爭要求產(chǎn)品必須快速迭代，供應(yīng)鏈應(yīng)為產(chǎn)品快速迭代提供支撐。技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)產(chǎn)品從“硬件換型為主、局部OTA為輔”，到“整車OTA主導(dǎo)升級、硬件標(biāo)準(zhǔn)化支撐”，再到“產(chǎn)業(yè)級OTA驅(qū)動(dòng)生態(tài)自進(jìn)化”。在此過程中，整供關(guān)系隨迭代核心載體的變化而持續(xù)升級。
首先，在硬件主導(dǎo)的產(chǎn)品迭代階段，受軟件集成能力的限制，OTA僅承擔(dān)BUG（程序漏洞）修復(fù)、娛樂更新等輔助角色，供應(yīng)商負(fù)責(zé)提供升級包；若要實(shí)現(xiàn)整車核心功能升級，需要依賴硬件更換，而市場競爭激烈，整車上市節(jié)奏趨向手機(jī)周期，但是硬件的開發(fā)及成熟期難以跟上此迭代需求。
隨著硬件接口標(biāo)準(zhǔn)化、整車軟件集成能力的提升，支撐OTA從局部輔助升級為核心迭代載體，整供關(guān)系也進(jìn)入軟硬協(xié)同階段：由車企主導(dǎo)OTA平臺搭建與升級策略，供應(yīng)商則圍繞標(biāo)準(zhǔn)化的硬件接口，配合車企聯(lián)合打造包括動(dòng)力、底盤等核心功能的整車級OTA升級包，實(shí)現(xiàn)“軟件升級即核心體驗(yàn)升級”，大幅提升迭代效率，適配市場競爭節(jié)奏。
在此基礎(chǔ)上，未來隨著跨主體數(shù)據(jù)協(xié)同的技術(shù)成熟和產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的打通，OTA升級不再局限于單輛汽車功能，而是打通用戶、車企、供應(yīng)商、生態(tài)伙伴全鏈條，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)級OTA驅(qū)動(dòng)的生態(tài)自進(jìn)化階段。屆時(shí)由車企定義產(chǎn)品進(jìn)化框架、運(yùn)營用戶數(shù)據(jù)并整合生態(tài)資源，供應(yīng)商提供可進(jìn)化的硬件能力與自進(jìn)化算法，最終實(shí)現(xiàn)全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、多主體參與的生態(tài)自進(jìn)化，其本質(zhì)是從產(chǎn)品迭代變?yōu)樯鷳B(tài)迭代，讓產(chǎn)品保持常用常新。
3.新全球化布局需求
新全球化布局帶來的需求，本質(zhì)上是用戶個(gè)性化需求催生的本地化專屬體驗(yàn)，不僅要求產(chǎn)品具備更強(qiáng)的區(qū)域化屬性，產(chǎn)品迭代也要深度適配區(qū)域場景。同時(shí)，供應(yīng)鏈內(nèi)容的變化，更是讓產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)話語權(quán)和產(chǎn)能控制權(quán)成為地緣競爭的核心，推動(dòng)整供關(guān)系從全球化分散布局逐漸走向區(qū)域聚合和全球多中心化。
在全球化分散布局階段，整供企業(yè)主要是依賴單一技術(shù)方案，按成本導(dǎo)向在全球分散設(shè)廠。例如，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)布局到低成本地區(qū)，供應(yīng)商以單點(diǎn)供貨為主。這種模式雖能降低成本，但區(qū)域功能碎片化，供應(yīng)鏈抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，也難以深度適配不同區(qū)域用戶的個(gè)性化需求。
隨著供應(yīng)鏈技術(shù)迭代和本地化專屬體驗(yàn)需求升級，整供企業(yè)從全球分散布局轉(zhuǎn)向區(qū)域閉環(huán)，核心在于研產(chǎn)供銷服在一個(gè)區(qū)域內(nèi)形成閉環(huán)。技術(shù)上不再依賴單一方案，而是多方案并行以適配本地需求；供應(yīng)端實(shí)行多軌制，同一技術(shù)方案配備區(qū)域化冗余供應(yīng)商，即便遇到風(fēng)險(xiǎn)，也能保障本地生產(chǎn)與供應(yīng)穩(wěn)定，同時(shí)更精準(zhǔn)響應(yīng)本地用戶的個(gè)性化體驗(yàn)需求。
在此基礎(chǔ)上，跨區(qū)域技術(shù)協(xié)同與資源共享能力的成熟，推動(dòng)整供關(guān)系進(jìn)入多區(qū)域中心協(xié)同發(fā)展階段，即形成全球韌性供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，屆時(shí)不是各區(qū)域孤立閉環(huán)，而是扎根本地并聯(lián)動(dòng)全球，每個(gè)區(qū)域中心具備完整的研產(chǎn)供銷服能力，這樣既能滿足本地用戶的需求，區(qū)域間又能共享資源，最終實(shí)現(xiàn)安全主導(dǎo)下的效率最大化，由以往的單一脆弱供應(yīng)鏈，變成與用戶體驗(yàn)迭代同頻、既柔性又安全高效的全球化適配，支撐新全球化格局下的市場競爭。
四、新汽車時(shí)代整供關(guān)系的核心邏輯及角色定位
當(dāng)整供關(guān)系在技術(shù)與市場的雙重推動(dòng)下，徹底打破傳統(tǒng)的線性供應(yīng)鏈模式，生態(tài)化便成為整供發(fā)展的核心邏輯?！吧鷳B(tài)化”并非抽象的發(fā)展趨勢，而是具象為整供協(xié)同的生態(tài)化網(wǎng)絡(luò)、基于能力稟賦的動(dòng)態(tài)角色分工和“1+N”共創(chuàng)體系，這也是新汽車時(shí)代整供關(guān)系的核心特征。
1.整供協(xié)同的生態(tài)化網(wǎng)絡(luò)
在技術(shù)變革、產(chǎn)品升級與新本土化等多重驅(qū)動(dòng)下，汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“鏈接、分工、融合、開放、進(jìn)化”的生態(tài)化階段，整供企業(yè)形成開放的立體生態(tài)網(wǎng)，需在規(guī)則框架內(nèi)共創(chuàng)共贏，如圖2所示。
圖2整供協(xié)同生態(tài)圖
在生態(tài)化發(fā)展中，車企作為生態(tài)協(xié)同中樞，主導(dǎo)產(chǎn)品定義和數(shù)據(jù)平臺搭建，并制定生態(tài)規(guī)則；供應(yīng)商從單項(xiàng)供應(yīng)升級為融合共創(chuàng)，深度參與產(chǎn)品研發(fā)、制造等全鏈條；用戶是生態(tài)進(jìn)化的驅(qū)動(dòng)源，用戶對產(chǎn)品使用的需求持續(xù)推動(dòng)企業(yè)迭代服務(wù)。這種生態(tài)化局面并非一蹴而就或短期內(nèi)即可達(dá)成的，需要整供企業(yè)持續(xù)推進(jìn)和開放共享，每家企業(yè)需要找準(zhǔn)自身的生態(tài)位置，明確核心能力和關(guān)鍵作用，做到“有所為”和“有所不為”。不同主體在開放合作中，基于專業(yè)能力分工，在合作中共贏、共享中獲利。
2.整供企業(yè)在生態(tài)網(wǎng)中的角色定位
在生態(tài)化的進(jìn)程中，車企和供應(yīng)商基于各自能力稟賦，會分化出多元且動(dòng)態(tài)的角色定位。具體如圖3所示，整供企業(yè)依據(jù)各自的能力不同，將會催生出四類生態(tài)合作模式。下面通過實(shí)例來解讀整供生態(tài)化合作模式。這些模式在產(chǎn)業(yè)層面將始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整、優(yōu)勢互補(bǔ)的進(jìn)化之中。
圖3整供企業(yè)基于能力稟賦的生態(tài)合作模式
（1）互補(bǔ)共生型：車企和供應(yīng)商基于自身的核心優(yōu)勢，如車企具備規(guī)模話語權(quán)、供應(yīng)商擁有技術(shù)壁壘，雙方會經(jīng)過博弈、妥協(xié)、協(xié)同，最后共同定義生態(tài)規(guī)則。以理想汽車和地平線的智駕解決方案合作為例，理想汽車的“理鏈”與地平線的“智能汽車產(chǎn)業(yè)最大公約數(shù)”兩個(gè)生態(tài)理念相互融合，雙方從芯片到系統(tǒng)的全鏈路協(xié)同，共建技術(shù)平臺，共享路測數(shù)據(jù)優(yōu)化算法，形成雙向賦能的開放共創(chuàng)式技術(shù)聯(lián)盟，攜手把各自長板拼成更寬“護(hù)城河”。
（2）資源整合型：這是以車企為中心的集權(quán)式資源整合模式。車企在技術(shù)、規(guī)模、品牌等方面具備絕對主導(dǎo)力，會以模塊化集成、核心環(huán)節(jié)垂直整合為核心高效整合資源，并單方面定義生態(tài)規(guī)則。供應(yīng)商需遵循其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適配，以此實(shí)現(xiàn)效率最大化。特斯拉是這種資源整合型的代表，其對電池、智駕等核心環(huán)節(jié)深度垂直整合，對非核心環(huán)節(jié)采用多源化采購；供應(yīng)商需按特斯拉標(biāo)準(zhǔn)傳輸數(shù)據(jù)、提供落地技術(shù)。這樣既保證了核心技術(shù)閉環(huán)自研，又通過地理綁定和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)將效率拉到極致，這也是特斯拉能夠?qū)崿F(xiàn)快速迭代、成本領(lǐng)先的關(guān)鍵。
（3）技術(shù)主導(dǎo)型：供應(yīng)商因掌握不可替代的核心技術(shù)而具備強(qiáng)主導(dǎo)能力，從被動(dòng)供應(yīng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)技術(shù)賦能，不僅主導(dǎo)生態(tài)規(guī)則定義，更通過技術(shù)包輸出強(qiáng)化控制權(quán)。車企則需適配其技術(shù)生態(tài)。華為的HI模式與鴻蒙智行是這種模式的典型代表，華為憑借全棧自研的智能汽車技術(shù)，以零部件供應(yīng)和技術(shù)解決方案為抓手，將車企納入其生態(tài)；并通過技術(shù)框架定義權(quán)、核心數(shù)據(jù)主權(quán)和利益分層設(shè)計(jì)，使車企在技術(shù)環(huán)節(jié)降維為落地執(zhí)行者。這一模式的本質(zhì)，正是技術(shù)型供應(yīng)商憑借硬科技壁壘，重新定義整供協(xié)作的生態(tài)邏輯。
（4）靈活求生型：當(dāng)車企或供應(yīng)商暫時(shí)缺乏主導(dǎo)生態(tài)的能力時(shí)，往往會選擇嵌入頭部企業(yè)生態(tài)，聚焦細(xì)分領(lǐng)域或區(qū)域化能力，通過生態(tài)依附者的靈活性適配環(huán)境，尋求差異化發(fā)展路徑。以賽力斯為例，深度綁定華為，構(gòu)建“1（賽力斯）+1（華為）+N（上下游資源）”的合作模式，借助華為強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)、品牌影響力與銷售渠道，快速提升產(chǎn)品競爭力，實(shí)現(xiàn)市場突破。另外，零跑作為行業(yè)后發(fā)者，同樣走出一條借生態(tài)起步、以細(xì)分進(jìn)階的發(fā)展之路。早期基于大華電子生態(tài)，快速建起三電與智能硬件框架，錨定性價(jià)比智能車賽道，并在細(xì)分領(lǐng)域積累技術(shù)后，逐步向技術(shù)輸出者轉(zhuǎn)型。
3.新型“1+N”整供融合共創(chuàng)體系
在產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)程中，車企和供應(yīng)商的生存門檻在同步抬高，雖然每家企業(yè)的能力和生態(tài)位不同，但無論處于哪種生態(tài)位，單一角色的能力邊界終究有限，零散的點(diǎn)對點(diǎn)協(xié)作更難以應(yīng)對當(dāng)前產(chǎn)品全生命周期進(jìn)化、新全球化風(fēng)險(xiǎn)、用戶體驗(yàn)動(dòng)態(tài)迭代等復(fù)雜挑戰(zhàn)，因此需要構(gòu)建新型的“1+N”整供融合共創(chuàng)體系。
從能力和資源上，“1”代表研發(fā)，是企業(yè)共性技術(shù)能力的整合；“N”包括N內(nèi)+N外，N內(nèi)是企業(yè)品牌內(nèi)的研發(fā)資源和各環(huán)節(jié)賦能，N外是外部伙伴的研發(fā)力量和技術(shù)資源。無論是車企，還是供應(yīng)商，都需要形成自己的“1+N”共創(chuàng)體系。
這一體系的目標(biāo)十分清晰，即將“1+N”作為統(tǒng)一的整體，圍繞產(chǎn)品進(jìn)行共創(chuàng)。從目標(biāo)視角上，“1”是核心主導(dǎo)者，“N”是協(xié)同參與者，各方秉持共同目標(biāo)，以用戶為中心共創(chuàng)需求和技術(shù)方案，并持續(xù)迭代優(yōu)化，最終協(xié)同打造具有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)。
“1”作為主導(dǎo)者，必須真正形成以下六項(xiàng)能力：一要通過產(chǎn)業(yè)鏈布局掌握關(guān)鍵核心技術(shù)，確保引領(lǐng)共創(chuàng)的話語權(quán)；二要通過供應(yīng)鏈韌性建設(shè)，建立關(guān)鍵產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)體系；三要通過適配生態(tài)化的供應(yīng)商管理，讓內(nèi)外部資源高效協(xié)同；四要通過精細(xì)化成本管控，在共創(chuàng)中打造性價(jià)比優(yōu)勢；五要通過流程優(yōu)化壓縮開發(fā)周期，實(shí)現(xiàn)車型快速迭代和匹配用戶需求；六要通過綠色供應(yīng)鏈建設(shè)，滿足雙碳與合規(guī)要求。這些能力都是“1”有效整合N方資源、把控共創(chuàng)方向的基礎(chǔ)。同時(shí)，為支撐“1+N”落地，還需要構(gòu)建配套的組織機(jī)制，確?！?”對共創(chuàng)體系做到能考核、能統(tǒng)籌、能管理。
在“1+N”共創(chuàng)體系中，整供之間彼此依托、能力互相共鳴，最終產(chǎn)生共創(chuàng)結(jié)果。需要注意的是，整供雙方在協(xié)同共創(chuàng)中，既要強(qiáng)化整體效能，也要謀求自我發(fā)展，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建合作關(guān)系。
