五、車企應(yīng)對(duì)新型整供關(guān)系的策略
面對(duì)整供關(guān)系變革，車企應(yīng)建立符合自身戰(zhàn)略訴求的新型供應(yīng)商管理體系，需從管理變革、供應(yīng)商分類、差異化管理策略三個(gè)維度布局，實(shí)現(xiàn)整供的戰(zhàn)略協(xié)同、生態(tài)共建、動(dòng)態(tài)調(diào)整。
1.以管理變革支撐戰(zhàn)略協(xié)同與生態(tài)共建
車企首先在組織與機(jī)制層面進(jìn)行管理變革。建議車企設(shè)立“CTO Plus”角色，授予其整合技術(shù)決策權(quán)與資源調(diào)配權(quán)，讓其負(fù)責(zé)打通技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈協(xié)同到商業(yè)成功的關(guān)鍵鏈路。同時(shí)，車企構(gòu)建“戰(zhàn)略-技術(shù)-執(zhí)行-監(jiān)控”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，設(shè)立平臺(tái)戰(zhàn)略、技術(shù)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量四大委員會(huì)，CTO Plus擔(dān)任決策協(xié)調(diào)者，通過(guò)聯(lián)席會(huì)議機(jī)制統(tǒng)籌推進(jìn)整供協(xié)同。
其中，平臺(tái)戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)核心資源的投資與合作決策，統(tǒng)籌集團(tuán)級(jí)供應(yīng)鏈協(xié)同及通用化布局；技術(shù)委員會(huì)主導(dǎo)技術(shù)路線確定與技術(shù)貨架搭建，推動(dòng)內(nèi)外部研發(fā)資源協(xié)同；供應(yīng)鏈委員會(huì)聚焦數(shù)智化協(xié)同網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與供應(yīng)鏈韌性管理，深化供應(yīng)商能力圖譜、挖掘生態(tài)價(jià)值；質(zhì)量委員會(huì)制定新型質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)全鏈條質(zhì)量問(wèn)題穿透管理，推動(dòng)整供企業(yè)責(zé)任共擔(dān)、能力共建。
車企應(yīng)以管理變革為支撐，依托四大委員會(huì)協(xié)同發(fā)力，率先推動(dòng)供應(yīng)商管理與企業(yè)戰(zhàn)略深度契合，進(jìn)而深化新型整供關(guān)系的戰(zhàn)略協(xié)同與生態(tài)共建，為企業(yè)筑牢生態(tài)化發(fā)展根基。
2.匹配戰(zhàn)略訴求的供應(yīng)商分類管理原則
在新汽車時(shí)代供應(yīng)商已從傳統(tǒng)零部件提供者轉(zhuǎn)向技術(shù)合作者、生態(tài)共建者，因此車企必須跳出傳統(tǒng)采購(gòu)思維，基于自身戰(zhàn)略方向、核心能力與技術(shù)特性，對(duì)內(nèi)外部供應(yīng)商實(shí)施精準(zhǔn)分類管理，明確每類供應(yīng)商的布局邏輯與價(jià)值定位，以適配整供關(guān)系生態(tài)化的發(fā)展需求。
一是自主型供應(yīng)商，這類供應(yīng)商由車企自主掌控，本質(zhì)上屬于車企內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元，可聚焦能提升用戶差異化體驗(yàn)、鑄就產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)領(lǐng)域，依托車企自身長(zhǎng)板技術(shù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)全流程自主掌控，構(gòu)筑不可替代的技術(shù)壁壘，是戰(zhàn)略落地的核心支撐；
二是戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商，指與車企資本綁定的外部利益共同體，針對(duì)車企需掌握主導(dǎo)權(quán)但布局基礎(chǔ)薄弱的產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，以資本入股、聯(lián)合投資等方式，整供形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、決策聯(lián)動(dòng)的緊密關(guān)系，保障核心環(huán)節(jié)可控性；
三是生態(tài)共創(chuàng)型供應(yīng)商，指車企長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，圍繞需聯(lián)合突破但不必資本綁定的關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域，通過(guò)長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)議開(kāi)展需求共研、技術(shù)共建、成果共享的聯(lián)合開(kāi)發(fā)，共筑生態(tài)技術(shù)底座；
四是直接采購(gòu)型供應(yīng)商，指車企常規(guī)的外部合作商，針對(duì)不涉及核心數(shù)據(jù)與生態(tài)安全、技術(shù)成熟且市場(chǎng)供給充足的標(biāo)準(zhǔn)化品類，實(shí)施成本效率優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)。
對(duì)于這四類供應(yīng)商，車企能否精準(zhǔn)適配整供戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，關(guān)鍵在于遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、能力匹配的布局原則：首先，要基于戰(zhàn)略明確需自主掌控的“護(hù)城河”技術(shù)，即高壁壘、高附加值、市場(chǎng)稀缺、強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈控制力、對(duì)終端產(chǎn)品體驗(yàn)具有決定性作用的核心技術(shù)，以強(qiáng)化自主型供應(yīng)商建設(shè)；其次，結(jié)合自身能力短板，鎖定產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)布局戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商；再次，秉持“有所為有所不為”策略，確定需聯(lián)合開(kāi)發(fā)的技術(shù)，布局生態(tài)共創(chuàng)型供應(yīng)商；最后，針對(duì)成熟標(biāo)準(zhǔn)化品類，通過(guò)直接采購(gòu)型供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)高效供應(yīng)。最終形成因企制宜、分層協(xié)同的供應(yīng)商管理體系。
3.不同類型供應(yīng)商的差異化管理策略
供應(yīng)商管理的本質(zhì)是車企通過(guò)頂層設(shè)計(jì)明確各類供應(yīng)商的價(jià)值定位，再匹配對(duì)應(yīng)的管理邏輯與執(zhí)行路徑，確保每類合作都能夠聚焦核心目標(biāo)、釋放最大效能。供應(yīng)商管理的落地策略以平臺(tái)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和生態(tài)化為核心方向，每個(gè)方向既有側(cè)重又相互銜接。
平臺(tái)化是指技術(shù)底座，由車企主導(dǎo)定義核心技術(shù)框架，聯(lián)合自主型與戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商共建平臺(tái)級(jí)核心模塊。在平臺(tái)戰(zhàn)略下，通過(guò)多車型共享提升通用化率、降低成本，同時(shí)依托兩類供應(yīng)商掌控核心技術(shù)、綁定關(guān)鍵資源，保障核心環(huán)節(jié)可控與供應(yīng)韌性。
模塊化主要是針對(duì)平臺(tái)核心模塊未涉及、需快速迭代的功能模塊，聯(lián)合生態(tài)共創(chuàng)型供應(yīng)商進(jìn)行定制開(kāi)發(fā)。這類功能模塊不觸及平臺(tái)核心架構(gòu)，卻可借助供應(yīng)商的專項(xiàng)技術(shù)快速創(chuàng)新，滿足不同車型的差異化配置需求。
標(biāo)準(zhǔn)化是貫穿全鏈路的銜接核心，既為模塊化開(kāi)發(fā)制定統(tǒng)一接口標(biāo)準(zhǔn)，讓功能模塊可像“插積木”一樣精準(zhǔn)對(duì)接平臺(tái)；也面向基礎(chǔ)采購(gòu)設(shè)立統(tǒng)一管理準(zhǔn)則，針對(duì)直接采購(gòu)型供應(yīng)商，圍繞非核心零部件明確準(zhǔn)入、品控與流程，以統(tǒng)一規(guī)則簡(jiǎn)化管理，保障供應(yīng)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上降低成本。
生態(tài)化是協(xié)同升級(jí)，整合平臺(tái)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化要素，構(gòu)建多元主體共生系統(tǒng)，提升供應(yīng)鏈的整體韌性、創(chuàng)新力與用戶響應(yīng)速度。
基于此，車企對(duì)于不同類型的供應(yīng)商應(yīng)圍繞不同目標(biāo)進(jìn)行差異化管理。首先，針對(duì)自主型與戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商，以“控核心、保優(yōu)先”為目標(biāo)，依托協(xié)同型項(xiàng)目管理系統(tǒng)，推進(jìn)技術(shù)路線、研發(fā)、產(chǎn)能、數(shù)據(jù)等全維度深度協(xié)同，確保獨(dú)家或優(yōu)先供應(yīng)。具體責(zé)任分工是：自主型供應(yīng)商由CTO Plus負(fù)責(zé)技術(shù)路線和量產(chǎn)落地，統(tǒng)籌研發(fā)、產(chǎn)能、投資、收益等規(guī)劃，車企戰(zhàn)略部門按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理；戰(zhàn)略共生型供應(yīng)商則由CTO Plus派駐戰(zhàn)略對(duì)接人，車企投資管理部門統(tǒng)籌管理，采購(gòu)部門對(duì)接具體需求。
其次，針對(duì)生態(tài)共創(chuàng)型供應(yīng)商，以“補(bǔ)功能、快迭代”為目標(biāo)，聚焦研發(fā)、計(jì)劃、數(shù)據(jù)協(xié)同，推進(jìn)就近供應(yīng)，提升響應(yīng)效率。具體責(zé)任分工是：由研發(fā)總院與采購(gòu)部門協(xié)同管理，大產(chǎn)品經(jīng)理審批，跨產(chǎn)品項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)需報(bào)CTO Plus備案。
最后，針對(duì)直接采購(gòu)型供應(yīng)商，以“提效降本”為目標(biāo)，由采購(gòu)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，嚴(yán)格遵循招標(biāo)、采購(gòu)、結(jié)算、考核全流程管理，并依托數(shù)智化平臺(tái)實(shí)時(shí)比對(duì)、動(dòng)態(tài)優(yōu)化供應(yīng)商池，保障采購(gòu)高效靈活。
六、供應(yīng)商應(yīng)對(duì)新型整供關(guān)系的策略
當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入淘汰賽階段，市場(chǎng)上看似是整車企業(yè)的爭(zhēng)奪，實(shí)則是全產(chǎn)業(yè)鏈從技術(shù)到生態(tài)的深層較量，而在這場(chǎng)較量中，供應(yīng)商面臨的挑戰(zhàn)比車企更直接更嚴(yán)峻。供應(yīng)商不僅要在新汽車時(shí)代的供應(yīng)鏈上占據(jù)穩(wěn)固角色，也要在整車企業(yè)的“1+N”共創(chuàng)體系中證明自身價(jià)值，還要具備生態(tài)建設(shè)能力，才能避免被產(chǎn)業(yè)變革邊緣化。因此，供應(yīng)商應(yīng)對(duì)新型整供關(guān)系變革必須制定切實(shí)可行的策略。
1.新汽車時(shí)代供應(yīng)商的生態(tài)定位邏輯
以往傳統(tǒng)汽車時(shí)代，供應(yīng)商按層級(jí)分工；而在新汽車時(shí)代，整供關(guān)系圍繞技術(shù)主權(quán)與生態(tài)話語(yǔ)權(quán)重構(gòu)為網(wǎng)狀生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)商的定位邏輯不再是被動(dòng)匹配整車需求，而是以戰(zhàn)略價(jià)值和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)為核心，按核心技術(shù)的支撐能力，重新確定自身在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的角色類型。如圖4所示，供應(yīng)商主要形成四種定位。
圖4新汽車時(shí)代供應(yīng)商的分類
一是，戰(zhàn)略核心型供應(yīng)商，在供應(yīng)鏈中具有不可替代性，掌握決定車企核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)，如高算力AI芯片、智能駕駛域控制器供應(yīng)商；二是，風(fēng)險(xiǎn)管控型供應(yīng)商，屬于單部件價(jià)值中等，但技術(shù)壁壘高、供應(yīng)集中，存在地緣或斷供風(fēng)險(xiǎn)，如車規(guī)級(jí)MCU、高壓連接器供應(yīng)商；三是，戰(zhàn)略協(xié)同型供應(yīng)商，是指提供技術(shù)成熟的高價(jià)值部件，對(duì)整車成本控制和用戶體驗(yàn)影響大，如動(dòng)力電池、多合一電驅(qū)供應(yīng)商；四是，常規(guī)優(yōu)化型供應(yīng)商，是指提供標(biāo)準(zhǔn)化、低技術(shù)壁壘部件，強(qiáng)調(diào)交付效率與成本優(yōu)化，如低壓線束、車身前后端防護(hù)件供應(yīng)商。
2.不同類型供應(yīng)商的生態(tài)構(gòu)建
供應(yīng)商的生態(tài)構(gòu)建，首先應(yīng)結(jié)合自身技術(shù)儲(chǔ)備與業(yè)務(wù)特征，明確在生態(tài)中的戰(zhàn)略屬性。并在此基礎(chǔ)上，緊扣定位匹配差異化生態(tài)構(gòu)建模式，才能深度融入整車大生態(tài)。
對(duì)于戰(zhàn)略核心型供應(yīng)商，需以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和全棧能力為核心，構(gòu)建不可替代的技術(shù)生態(tài)。如英偉達(dá)圍繞芯片、工具鏈、云數(shù)協(xié)同構(gòu)建生態(tài)，通過(guò)芯片架構(gòu)和工具鏈協(xié)同定義底層算力標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)放工具鏈聯(lián)動(dòng)車企、T1等共建應(yīng)用生態(tài)，并基于自身端到端平臺(tái)聯(lián)動(dòng)云服務(wù)商，打通車云數(shù)據(jù)閉環(huán)，成為整車“1+N”體系中的核心支柱，甚至反向影響“1”的技術(shù)方向。
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管控型供應(yīng)商，需以技術(shù)升級(jí)和資源協(xié)同為核心，構(gòu)建技術(shù)保稀缺性、協(xié)同控風(fēng)險(xiǎn)的共生生態(tài)。如瑞薩持續(xù)升級(jí)MCU算力以鞏固技術(shù)壁壘，與晶圓廠簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議綁定上游核心資源，并深度參與車企前期研發(fā)，提前介入車型架構(gòu)設(shè)計(jì)，搭建起車企-自身-上游的共生網(wǎng)絡(luò)，成為整車生態(tài)中風(fēng)險(xiǎn)可控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
對(duì)于戰(zhàn)略協(xié)同型供應(yīng)商，需以資源整合和全球化布局為核心，構(gòu)建規(guī)?；瘏f(xié)同生態(tài)。如寧德時(shí)代垂直整合鋰礦、電池回收等產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，與車企聯(lián)合開(kāi)發(fā)定制化產(chǎn)品、共建產(chǎn)能，搭建BaaS（電池即服務(wù)）共享服務(wù)平臺(tái)并接入多品牌，實(shí)現(xiàn)從原材料到用戶的全價(jià)值鏈滲透，成為整車“1+N”體系中協(xié)同共創(chuàng)的重要伙伴。
對(duì)于常規(guī)優(yōu)化型供應(yīng)商，需以車企需求為核心，構(gòu)建效率優(yōu)先、成本可控的精益協(xié)同生態(tài)。如拓普的同心圓生態(tài)，內(nèi)圈以T0.5（0.5級(jí)供應(yīng)商）模式同步開(kāi)展研發(fā)、布局全球產(chǎn)能、推進(jìn)數(shù)智制造，直接響應(yīng)整車生產(chǎn)效率需求；中圈形成原材料與物流協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，壓縮供應(yīng)鏈成本；外圈延伸技術(shù)跨界復(fù)用生態(tài)，進(jìn)一步攤薄研發(fā)與制造成本，成為整車生態(tài)中高效可靠的基礎(chǔ)伙伴。
3.供應(yīng)商的新型能力體系構(gòu)建
在明確自身生態(tài)定位與構(gòu)建路徑之后，供應(yīng)商應(yīng)有針對(duì)性地打造新型能力體系，以在新整供生態(tài)中站穩(wěn)腳跟、持續(xù)突圍。但構(gòu)建新型能力體系并非單指技術(shù)維度，還包括模式創(chuàng)新和組織機(jī)制變革等。如圖5所示，供應(yīng)商新型能力體系以技術(shù)主權(quán)為立足之本、動(dòng)態(tài)協(xié)同為生存韌性、數(shù)智化為高效運(yùn)營(yíng)基座，形成層層遞進(jìn)的閉環(huán)能力架構(gòu)。
圖5供應(yīng)商的新型能力體系
首先是核心技術(shù)能力，作為體系核心，它決定技術(shù)主權(quán)，供應(yīng)商需從三方面發(fā)力：一是筑牢底層技術(shù)壁壘；二是提升跨域融合能力；三是保持技術(shù)前瞻性，以快于行業(yè)的預(yù)判，避免被技術(shù)迭代淘汰。
其次是具備動(dòng)態(tài)協(xié)同能力，以強(qiáng)化生態(tài)適配韌性。重點(diǎn)提升三類能力：一是敏捷響應(yīng)能力，通過(guò)模塊化、柔性化、同步工程，適配整車快速迭代；二是生態(tài)協(xié)同能力，通過(guò)資源整合、非競(jìng)爭(zhēng)性合作，強(qiáng)化與整車企業(yè)及伙伴的聯(lián)動(dòng)；三是風(fēng)險(xiǎn)韌性能力，通過(guò)客戶結(jié)構(gòu)多元、供應(yīng)鏈彈性，分散依賴風(fēng)險(xiǎn)。
最后，以數(shù)智化能力搭建高效運(yùn)營(yíng)基座，深度嵌入整車業(yè)務(wù)場(chǎng)景，形成研產(chǎn)供銷服數(shù)據(jù)閉環(huán)，從賣部件向賣服務(wù)和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型。
為了保障新型能力體系落地，供應(yīng)商需同步推進(jìn)管理變革，實(shí)現(xiàn)組織、機(jī)制、平臺(tái)與能力要求的深度對(duì)齊。一是組織對(duì)齊能力，應(yīng)設(shè)立客戶協(xié)同中心、前瞻技術(shù)研究院、生態(tài)策劃與運(yùn)營(yíng)中心，讓組織架構(gòu)直接支撐能力建設(shè)；二是機(jī)制對(duì)齊效率，應(yīng)建立同步工程全流程機(jī)制、柔性供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)響應(yīng)機(jī)制、數(shù)據(jù)穿透與迭代機(jī)制，以制度保障能力高效運(yùn)轉(zhuǎn)；三是平臺(tái)對(duì)齊生態(tài)，應(yīng)搭建產(chǎn)品全生命周期管理平臺(tái)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺(tái)、生態(tài)協(xié)作平臺(tái)，確保技術(shù)、協(xié)同、數(shù)智能力高效落地。
七、總結(jié)
產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯正在被重塑，新汽車時(shí)代車企與供應(yīng)商的合作關(guān)系也隨之重構(gòu)，從傳統(tǒng)的垂直層級(jí)分工模式，邁入生態(tài)共生新階段。在此背景下，汽車產(chǎn)業(yè)形成“車企主導(dǎo)的大生態(tài)”與“供應(yīng)商主導(dǎo)的細(xì)分領(lǐng)域生態(tài)” 并存交織的格局，二者相互滲透、互為支撐。
蓋斯特認(rèn)為，面對(duì)整供關(guān)系變革，無(wú)論是車企還是供應(yīng)商，均需依據(jù)自身核心能力精準(zhǔn)錨定生態(tài)位，才有可能在復(fù)雜生態(tài)中穩(wěn)定持續(xù)發(fā)揮價(jià)值。同時(shí)，為適配整供關(guān)系的生態(tài)化發(fā)展趨勢(shì)，車企與供應(yīng)商需雙向發(fā)力，既要主動(dòng)謀劃布局、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)體系，更要強(qiáng)化核心能力建設(shè)，最終通過(guò)“協(xié)同共創(chuàng)、互利共生”的新型合作體系，推動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)在共生共進(jìn)的良性循環(huán)中邁向更高質(zhì)量發(fā)展。
