在科技變革加速與消費需求升級的雙重驅動下，汽車產業(yè)邁向新汽車時代。一方面，電動化、智能化、AI大模型等技術變革正在重塑汽車產業(yè)的發(fā)展邏輯：汽車不再僅僅是一個傳統(tǒng)的、“出廠即定型”的硬件集合體，而將演變成為由數據驅動、能夠持續(xù)進化的智能體。另一方面，用戶對汽車的需求更加個性化、智能化和區(qū)域化，從簡單的出行工具升級為千人千面、越開越“懂我”的專屬伙伴。這些變革不僅帶來汽車供應鏈內容的顯著改變，還促使供應鏈在區(qū)域場景適配、安全保障及生態(tài)協同等方面呈現出新趨勢。當前，傳統(tǒng)整供模式已難適應新的產業(yè)環(huán)境，整供企業(yè)之間亟需重新分工與協作，構建新型整供關系迫在眉睫。
為此，蓋斯特咨詢公司深入剖析產業(yè)變革的底層邏輯，系統(tǒng)研究新汽車時代整供關系的演變趨勢，以及新型整供分工的管理策略和能力構建，推出本篇研究報告。旨在助力整供企業(yè)在本輪產業(yè)重構中找準方向，把握變革機遇，實現可持續(xù)發(fā)展，共同推動汽車產業(yè)邁向新的發(fā)展階段。
一、技術變革推動汽車整供分工演變
隨著電動化和智能化的不斷深化，汽車產業(yè)的技術特征發(fā)生了顛覆性改變，從傳統(tǒng)硬件和電動化主導的汽車本身能力，到新硬件和軟件帶來的智能化能力，再到AI大模型、大數據驅動的持續(xù)快速進化能力，每一階段企業(yè)競爭焦點都在轉變，整供分工格局也隨之變化。然而這些變化的核心在于技術變革推動硬件和軟件的能力及地位改變，因此，我們從軟硬件技術變革階段來解析整供分工的演變趨勢。
1.硬件主導的1.0階段
此階段以電池、芯片等硬件為主導，軟件多是嵌入硬件。主要技術特征是模塊化，即企業(yè)通過模塊化整合來提效降本。整供關系延續(xù)傳統(tǒng)的垂直鏈式分工模式，保持“車企-T1（Tier1，一級供應商）-T2（Tier2，二級供應商）”的層級分工。整體呈現出頭部企業(yè)主導的市場格局。
其中，車企負責集成硬件模塊，其目標是保障核心部件供應，通過合資、參股或聯盟等方式鎖定產能。例如，車企與寧德時代成立合資公司、大眾入股國軒高科都是典型案例；T1按照車企明確的技術要求，提供模塊化總成，憑借軟硬集成能力與車企綁定；T2則聚焦單一核心零部件，按T1的訂單供貨，與車企基本無直接交互。
在1.0階段，企業(yè)競爭焦點是核心硬件資源的控制權和硬件創(chuàng)新速度。因此，整供企業(yè)之間常陷入“競爭壓價-技術降本”的博弈循環(huán)。這種博弈循環(huán)雖然在一定程度上促進了技術進步，但也對供應商的研發(fā)投入和產品質量產生了較大壓力。
2.軟硬解耦的2.0階段
隨著技術進步，汽車產業(yè)進入了軟硬解耦的2.0階段。軟件作為差異化競爭的核心載體，其戰(zhàn)略地位持續(xù)凸顯；硬件則通過標準化實現降本，即不同車企可采用相同標準的硬件模塊，從而實現供應商規(guī)?；a，降低生產成本。此階段整供分工模式由垂直鏈式向扁平化方向發(fā)展，即“車企主導平臺＋供應商模塊化協同”模式。“平臺化協同”成為這一階段的主要特征。
車企更加注重用戶體驗的定義和軟件平臺的搭建，將硬件制造外包給專業(yè)供應商，以集中精力發(fā)展軟件技術；T1從傳統(tǒng)硬件集成商向系統(tǒng)方案提供商或軟件開發(fā)服務商轉型；T2則專注于底層技術創(chuàng)新，并打破層級，直接與車企建立合作關系。例如，芯片企業(yè)原本是典型的T2，但現在地平線作為車規(guī)級芯片提供商，與眾多主流車企開展緊密合作，打破了傳統(tǒng)的整供關系層級。
在2.0階段，企業(yè)競爭焦點也在變化。從階段初期車企為了掌握軟件主導權推動軟硬解耦，與T1堅持軟硬捆綁、全棧交付的博弈，逐漸轉向OS生態(tài)控制和接口標準的爭奪。
3.軟硬協同的3.0階段
等到軟硬協同階段，汽車在集中式架構下軟硬件協同優(yōu)化，開放生態(tài)底座與場景化服務集成，在數據閉環(huán)驅動下實現無感化AI主動服務。這個階段的技術特征是構建生態(tài)化網絡，整供分工轉向網狀生態(tài)協同，即“車企主導規(guī)則＋供應商專業(yè)化協同”的網狀生態(tài)。屆時各參與主體不再是單向供需關系，而是基于自身能力構建專屬生態(tài)圈。
其中，車企是“大生態(tài)”主導者，其以用戶需求為核心，不僅定義芯片架構、OS接口標準等核心規(guī)則，更深度掌控用戶生態(tài)運營；T1作為“中生態(tài)”核心，聚焦技術融合與落地，憑借系統(tǒng)集成能力串聯上下游資源；T2則聚焦細分技術領域，依托硬核技術創(chuàng)新構建“小生態(tài)”。最終，汽車行業(yè)形成各建生態(tài)、互嵌共生的格局。
在3.0階段，企業(yè)的競爭焦點已從單一技術或產品的比拼，升級為生態(tài)角色與話語權的爭奪。整車企業(yè)追求生態(tài)完整性，核心是覆蓋全鏈條協同的全局能力閉環(huán)；供應商要獲得生態(tài)角色的不可替代性，以具備專屬價值。健康的生態(tài)是在整車主導與供應商專長之間建立平衡。
二、供應鏈關鍵環(huán)節(jié)的整供關系重構
以上從技術變革整體視角闡述了整供分工的演進過程，具體在供應鏈各個關鍵環(huán)節(jié)，不同核心部件因技術屬性和價值定位存在差異，整供雙方的互動邏輯、權責劃分也呈現較大差異。為此，蓋斯特選取技術變革中五大關鍵領域展開分析，分別是支撐電動化轉型的核心部件——電池和電驅、驅動智能化升級的關鍵要素——芯片和軟件，以及承載架構升級的核心載體——域控。針對每一關鍵領域，研究整供關系在不同階段的核心特征及其變化趨勢。
1.電池領域
動力電池作為電動化的核心部件，在整車成本中占比高，其技術路線和產能供應直接決定車企競爭力。隨著電池與整車關系、電池在汽車生態(tài)中作用的變化，整供關系呈現出清晰的“資源爭奪—協同開發(fā)—能源生態(tài)”三級進化軌跡，且每一輪進化都伴隨整供關系的深度重構。
在1.0階段，動力電池產能稀缺、技術壁壘高，同時電池作為獨立系統(tǒng)安裝在汽車上。彼時整供關系呈現供應商主導技術路線、車企鎖定資源的特征。隨著電動車銷量的快速增長，車企為保障供應，通過持股、合資建廠等方式綁定電池廠商產能。
在2.0階段，隨著CTC（電池與底盤集成）、CTB（電池與車身集成）等電池一體化集成技術的落地，電池從獨立部件變?yōu)榕c整車結構深度綁定的系統(tǒng)單元。整供關系也轉為協同開發(fā)：車企牽頭電池與整車一體化設計，深度介入電池材料選型，并主導BMS（電池管理系統(tǒng)）中與用戶體驗強相關的算法；而電池供應商向電化學與整車結構一體化系統(tǒng)方案商轉型，配合車企完成結構適配、算法調試，技術協同門檻顯著提升。
在3.0階段，企業(yè)競爭焦點轉向電池全生命周期價值挖掘，此時車企是否自主造電池已非核心問題，其更加聚焦“場景價值定義者”角色；供應商則聚焦硬件標準化和新技術突破，同時參與碳中和目標下的綠色供應鏈建設。整供關系分工明確、利益共享，即車企掌控用戶場景與生態(tài)規(guī)則，供應商深耕硬件技術與制造，雙方通過數據共享、利益分成，實現技術、場景、服務的深度融合，共同構建能源生態(tài)。
2.電驅領域
電驅是電動化核心執(zhí)行部件，其效率、可靠性直接決定整車動力性與能耗表現。電驅系統(tǒng)也在從模塊集成向深度集成、跨域協同發(fā)展。整供關系呈現出“分工明確—深度集成—跨域協同”的三級進化軌跡。
在1.0階段，電驅系統(tǒng)作為標準化供應件與整車適配，這個階段整供分工明確：供應商主導電驅技術研發(fā)、模塊化設計與生產；車企初期采用垂直布局和模塊化采購模式。隨著降本提效需求持續(xù)提升，“三合一”電驅成為主流，并向“多合一”方向發(fā)展。
在2.0階段，因為多合一電驅必須與整車動力架構適配，車企開始主導深度系統(tǒng)集成，掌控整車動力控制策略；供應商則向核心部件供應商或動力系統(tǒng)方案商轉型，聚焦電機、電控等核心部件研發(fā)制造，配合車企調試控制策略，從研發(fā)到服務與整車深度協同。該階段整供關系特征是深度集成。
在3.0階段，智能化變革推動了電驅與能源、智駕等領域的跨域協同，車企作為場景定義、跨域融合路線及控制策略的主導者，要通過優(yōu)化能源聯動、動力響應、能耗分配，形成差異化市場競爭力；供應商既是執(zhí)行端也是技術端，應聚焦新材料、新工藝、軟件等突破，提升全棧服務能力。該階段整供雙方基于數據共享，實現從硬件模塊交付到動力、能源、智駕協同的智能閉環(huán)。整供關系特征是跨域協同發(fā)展。
3.芯片領域
芯片是汽車智能化的核心算力載體。隨著整車架構升級，車企對芯片的掌控程度逐漸深化，整供關系呈現“層級固化—域權競合—生態(tài)重構”的三級進化軌跡。
在1.0階段，芯片以分布式ECU（電子控制單元）為主，對于算力的需求低，車企僅是向T1提出芯片功能需求，并不掌握芯片的底層數據，也不介入選型；T1主導芯片規(guī)格定義，芯片廠商作為T2按照T1訂單提供標準化產品，整供關系形成“車企—T1—芯片廠商”的垂直供應鏈條。
在2.0階段，域控制器成為主流，多ECU整合催生大算力需求，整供企業(yè)圍繞芯片選型、操作系統(tǒng)適配、算力調度等核心權力展開競爭與合作。這時車企不再被動接受芯片方案，而是主導架構設計和芯片選型，并通過自研核心芯片、投資或聯盟模式綁定芯片商，持續(xù)強化話語權；T1則剝離芯片選型權，聚焦軟件與服務轉型，精準銜接芯片廠商的技術輸出與車企的場景需求；芯片廠商打破被動接單模式，開放DMA（直接內存訪問）權限，并提供“芯片＋操作系統(tǒng)”基礎方案直接對接車企，同時加速大算力芯片迭代，在競爭中爭取與車企的深度合作主動權。整供關系中呈現出車企、T1和T2三足鼎立態(tài)勢。
在3.0階段，以中央計算和區(qū)域架構為主流，企業(yè)競合格局趨穩(wěn)，硬件標準化、軟件個性化推動價值重新分配，芯片、平臺、應用層的收益比重逐漸從芯片主導轉向平臺與應用層主導，如圖1所示，進而驅動產業(yè)生態(tài)重構。此階段車企主導芯片生態(tài)規(guī)則，掌握數據主權與算力調度主權；芯片廠商轉向算力服務化，通過接入車企算力池提供彈性支持；T1聚焦數字底座和平臺服務。在各方分工協同下，整供關系的核心也升級為芯片、算法、數據的協同運營。
4.軟件領域
軟件作為定義汽車體驗的核心載體，重點聚焦以整車OS（操作系統(tǒng)）為技術基座的生態(tài)構建。隨著汽車電子電氣架構升級、SOA（面向服務的架構）落地，OS生態(tài)話語權爭奪成為行業(yè)焦點，整供關系圍繞軟件核心控制權的轉移，呈現“被動集成—主動定義—生態(tài)主導”的三級進化軌跡，各階段的技術特征與企業(yè)權責分工差異顯著。
在1.0階段，在單功能、單控制器模式下，軟件是嵌入硬件的碎片化程序，也不存在獨立的整車OS。供應商掌控工具鏈，車企僅能以黑盒模式被動集成，無法修改底層軟件或實現整車OTA（軟件在線升級），整供關系的核心是T1按車企硬件功能需求，將軟件作為硬件附屬打包集成交付。
在2.0階段，隨著產品智能化升級，推動OS在軟硬分離、算力集中支撐下實現獨立運行，整供關系圍繞OS主導權重構。此時車企基于基礎軟件商的OS組件，主導OS定制或自研，掌握核心控制權，所謂“主動定義”；T1轉向適配OS的智駕、座艙等功能包供應，T2聚焦工具鏈開發(fā)，形成車企主導、多端協同的格局。
在3.0階段，多元場景融合與產品持續(xù)進化的需求，驅動軟件從功能定義產品向生態(tài)整合價值進階，進而形成以整車OS為基座、數據閉環(huán)為驅動的產品全生命周期價值運營體系。整供企業(yè)之間是生態(tài)主導下的協同關系。其中，車企主導AI原生架構與OS生態(tài)規(guī)則制定，頭部車企深度介入OS研發(fā)并實現自主可控；供應商按技術標準化、場景專業(yè)化、創(chuàng)新生態(tài)化分化成三類，數字底座型供應商提供“芯片+OS+中間件” 解決方案，垂直深耕型供應商聚焦專業(yè)模塊，開源生態(tài)型供應商提供開源技術支持。最終由整供共同推動軟件從單一功能增值升級為以OS為基座的生態(tài)價值協同。
5.域控領域
域控制器是汽車架構升級的關鍵載體，推動整供關系加速從分散部件供應轉向跨域生態(tài)協同共創(chuàng)。在此進程中，硬件趨向高度集成化，導致硬件供應商數量銳減；軟件供應商則向平臺化、生態(tài)化方向升級和重構。全新的整供協作模式逐步形成，而車企的架構定義權與技術路線上的差異化選擇，正成為重塑汽車產業(yè)格局的核心力量。
從域控融合路線看，圍繞智駕、座艙、動力、底盤、車身五個域控，國內外車企的跨域融合存在差異化：國內在艙駕融合方面推進較快，核心芯片廠商話語權增大，車企綜合技術成本考量，會靈活選擇OneBox、OneBoard或OneChip方案；國外車企在車控融合領域有技術積淀，更側重動力域、底盤域及車身域的融合，車企話語權較大。但是，最終域控融合都會走向“中央計算+區(qū)域架構”，車企以數據為核心驅動、掌控中央計算層，區(qū)域控制單元則為標準件，供應商與車企聯合共創(chuàng)。
域控架構變化推動了相關軟硬件技術要求與整供關系發(fā)生深度變革，具體如下：
在軟件層面，復雜度與更新維護難度顯著提升，對操作系統(tǒng)、中間件、應用軟件的兼容性要求更高。車企需要搭建完善的軟件管理與升級體系，主導應用開發(fā)，推動中間件標準化，構建整車OS。由此，車企分化出三類發(fā)展路徑：一是全棧自研；二是主導軟件平臺，并與核心供應商資本綁定；三是與供應商合作，依托T1數字底座開展研發(fā)。
在硬件層面，車控融合提升了對MCU可靠性、實時性、安全性的要求，艙駕融合則催生大算力芯片需求。車企需要具備更強的系統(tǒng)集成和架構把控能力，主導架構設計與硬件集中化，打造自主硬件平臺，并分化出兩類路徑：一是與T1合作，供應商提供跨域融合解決方案；二是投資專業(yè)芯片企業(yè)，強化硬件底層技術布局。
綜上，從電池、電驅、芯片、軟件、域控等五個領域而言，盡管各領域整供關系的階段特征不同，但總體趨勢一致：車企需從“硬件集成者”轉向“生態(tài)主導者”，車企比拼的是生態(tài)完整性；供應商需從“部件提供者”轉向“生態(tài)合作者”，爭奪的是生態(tài)角色的不可替代性。本質上，誰掌控產業(yè)生態(tài)中的技術和數據的關鍵節(jié)點，誰就能掌握新汽車時代的競爭主動權。
